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迅雷新闻网

来源:韩美范文网 时间:2015-06-13

第一篇:迅雷新闻网

大家打开迅雷看看的时候会发现右下角会有个凤凰网新闻中心, 接下来我们就去除他, 不让 他出现 WIN7 下的路径

C:\Users\Public\Thunder Network\KanKan\Pusher,这个路径下有个 xmptipwnd.1.0.0.70.exe 的 文 件 , 关 闭 播 放 器 , 然 后 把 它 删 掉 。

再 新 建 一 个 txt 的 文 件 , 把 它 重 命 名 为 xmptipwnd.1.0.0.70.exe,右键属性勾选只读。 XP 下的路径

C:\Documents and Settings\All Users\Application Data\Thunder Network\KanKan\Pusher

第一篇:迅雷新闻网

迅雷的寂寞 2013-6-3 10:16:00 最近视频圈发生了三件事:百度爱奇艺收购了 PPS,搜狐视频收购 PPTV 合并的绯闻 不断,加之去年优酷土豆的合并。这是视频圈近两年来的三大事件,不过,作为老牌的视频 与下载网站迅雷,一直没能当上主角。

在过去的很长一段时间,装机必备的软件是 QQ 与迅雷。而今,装机必备变成了 QQ 与 360。在深圳,迅雷曾被寄予厚望,号称下一个腾讯。在庆祝深圳特区建立 30 周年的活 动中,迅雷作为深圳的优秀企业代表,其 CEO 邹胜龙受到国家领导人接见。而如今,这个 号称有 4 亿以上的用户,全球最大下载引擎的公司,却慢慢的沦入尴尬的境地。

将迅雷定义为一个单纯的视频网站或者下载平台都是有失偏颇的。

目前, 迅雷是中国惟 一一家拥有数据下载、 在线视频、 本地播放三大视频应用的实力公司, 然而在网民的心目中, 迅雷早已经成为了下载的代名词。

邹胜龙一度很自信,“再给迅雷五年,我相信可以做到今天腾讯的规模。”但现在两者的 鸿沟在拉大。

首先依靠一款产品获得海量用户, 然后在此基础上推出互联网增值服务, 并将流量变现, 这是腾讯的玩法。用邹胜龙的话说,即所谓的“先圈地,后种地”。尽管迅雷在线、迅雷 6、 gougou.com、迅雷看看,都有海量用户,但迅雷与 QQ 之间有本质区别:QQ 是一个沟通 平台,承载着用户的社会关系,甚至感情寄托,具备极强的用户黏性,因此用户可为 QQ 增 值服务支付费用;迅雷仅解决下载需求,而不会长时间地将目光停留在下载界面:增值服务 成了无源之水。

打个比喻,腾讯圈到的是小区和居民。迅雷圈到的是一条小路,以及上面行色匆匆的路 人。

创立于 2002 年 10 月的迅雷,可以说是下载领域的先驱,创始人邹胜龙认为,门户, 搜索,邮箱,通讯,下载是互联网五大基础应用,前四者都成就了巨头公司,下载一样有机 会。而事实上,迅雷确实在用户规模上成了巨头公司,4 亿的装机量除了 QQ 无出其右。有 了用户群体,盈利就是该考虑的问题了。

2006 年,邹胜龙开始商业化尝试。主要有:1.推出资源整合门户网站迅雷在线,尝试 将用户从下载客户端转移到网站;2.推出“迅雷看看”在线视频服务,吸引迅雷在线的用户停 留下来;3.整合 gougou.com,并将其改造为多媒体下载搜索引擎;4.联合运营网游,将用 户引导给网络游戏运营商,并获得分成;5.升级迅雷下载客户端,增加 SNS、IM 等元素, 并将迅雷所有的服务整合起来,成为一个 QQ facebook 式的客户端。

2007 年到 2008 年迅雷形成了狗狗、看看、在线等几个产品拳头,但因生硬模仿和飘 忽不定而相继失败。

迅雷 6 是迅雷在客户端上的升级尝试。它试图超越简单的下载软件, 像 QQ 和 facebook 那样进入用户的生活。比如,迅雷 6 增加所谓的“雷友成长计划”,鼓励 用户每天像使用 QQ 那样将迅雷长时间挂在桌面上,根据挂机时间长短和下载文件的数量 来让用户升级。这种生硬的模仿背离了迅雷作为下载软件的核心价值,用户并不接受,最终 这个项目基本失败。

这样一个颇具明星色彩的科技企业,上市进程却是历尽坎坷,最后临门退缩。从 08 年 至今,四次上市未果。迅雷 IPO 失败很大程度上的原因是其商业模式不被美国投资者所看 好。迅雷以 P2P 模式下载起家,但是在美国 P2P 模式并不被投资者所重视,迅雷在前期路 演时也一直遇到这个问题。

虽然相较于其他竞争对手,迅雷的财务状况和盈利情况则要好得多。无论下载流量、客 户黏性、还是管理团队这些指标上,迅雷确实比土豆、优酷、暴风影音更牛。但现实是,优 酷、土豆都上市了,而迅雷几番冲刺后,不得不撤销美国上市计划。

为迎合资本市场,迅雷一直希望通过以视频网站的转型将自己重新包装。显然,这条路 也不太平坦,版权是横亘其中的最大难题。为此,迅雷贱卖了新儿子狗狗搜索。

一款下载软件的价值和带宽成反比,和目标文件的体积成正比。如今,带宽正在并且还 将持续地变大,而文件则是越来越小。

迅雷的核心优势正在消失。模式前景与变现能力受 到资本市场的质疑,这也是多次 IPO 搁浅的主要原因。

中国视频网站的诞生集中出现在 2005-2006 年, 如后来的优酷, 土豆, 56, ku6,pps,pptv. 如今,这些小弟个个名噪一时,而作为大哥的迅雷却略显寂寞,作为曾经的主流下载工具, 邹胜龙曾公开将迅雷与淘宝视作同一梯队, 甚至放言国内未上市的两个百亿级的公司, 一个 是淘宝,一个就是迅雷自己,如今,淘宝估值百亿是毫无争议的,而迅雷,一次次的 IPO 无果,即使上市,市值也一定在 10 亿之内。

爱奇艺作为视频领域最后的入局者,从 2010 年诞生至今,三年的时间,如今却能稳居 前三的位置,以高清正版立足,最近又收购了有视频客户端优势 pps.成为业内唯一可以与 优酷土豆抗衡的公司, IPO 指日可待,是视频领域逆袭的代表。而迅雷十年,去走入迷途。 有人说迅雷是一家慢公司,和豆瓣一样。但公众看法却又不一样,豆瓣是一个即将爆发 的公司,无论是导购、电商、在线旅游,任何一个领域都有爆发的机会,而迅雷,却给人一 种日落西山的感觉,核心下载优势逐渐消失,在线视频领域又默默无闻,通过挂一些游戏广 告勉强渡日。无论资本市场,亦或业内人士,都看不清迅雷的出路。

感谢迅雷在这十年为我们提供的免费服务,对于中国互联网的发展,功不可没。

最后,衷心的祝愿寂寞的迅雷能够成功逆袭。 迅雷的视频败局 2012-11-11 15:58:00 迅雷创始人邹胜龙日前透露迅雷用户达到 4 亿, 2012 年营收将会达到 10 亿, 增长一倍。

看起来一年前迅雷 IPO 失败似乎并没有对其发展造成不良影响, 然而事实真的这么乐观吗? 恐怕不是,至少,在视频领域不是。下图是迅雷看看和迅雷播放器的百度指数,从百度指数 来看,迅雷在视频领域的受关注度显然是在一路下滑。 两年前曾有评论员形容迅雷是明修“下载”栈道,暗渡“视频”陈仓,依靠迅雷下载、视频 播放器及狗狗搜索在视频领域积累优势, 成为视频领域的强势力量, 甚至有人形容迅雷是作 为一家视频公司赴美上市。

然而视频是很烧钱的, 古永锵就曾说

没有 1 亿美元不要玩视频。

迅雷冲击纳斯达克未果,手头的现金一定不宽裕,很难在视频作文领域保持大额投入,在视频激 战正酣的时候资金不足,迅雷视频受到的影响可想而知。

然而,资金短缺恐怕还不是迅雷视频走弱的唯一因素。

首先,随着互联网宽带的发展,迅雷积累的下载技术优势在视频领域不再明显。

现在几乎所有家庭的宽带都已经可以支撑在线视频的流畅播放。

迅雷看看之前一直主打 高清牌,号称依靠迅雷下载的技术支撑。在同样的带宽下,迅雷视频能够提供比竞争对手更 加高清的画质。然而时至今日,提到高清谁还记着迅雷看看?至少,我身边的朋友们大都已 经将流畅高清的标签贴给了爱奇艺。

此外,迅雷为了减少 IPO 的阻力,大张旗鼓的进行了“去盗版化”的工作。

迅雷甚至宣称以一万元的价格贱卖了旗下的狗狗搜索, 迅雷的“正版化”策略或许真的能 降低人们对其侵犯知识产权问题的关注, 但是迅雷视频对于大量的普通用户来说, 最大的优 势就是通过迅雷狗狗搜索资源的便捷性。迅雷的“去盗版化”相当于自废武功,于是迅雷在播 放器领域的竞争对手趁机抢占市场,如今,快播和百度影音恐怕才是网民寻找“最新大片” 的首选利器。

另一方面,视频领域竞争的惨烈程度持续加剧。

如果迅雷的“正版化”运动能使其顺利 IPO,迅雷在“盗版”领域的用户损失还可能“失之 桑榆收之东隅”。然而正如前文所讲,迅雷冲击 IPO 失败了,于是迅雷在正版视频领域扩大 投入的底气不足, 而视频领域的竞争却更加惨烈了

优酷和土豆的合并使马太效应更加明显, 搜狐腾讯等门户也逐步加大对视频领域的投入,奇艺依靠百度在流量获取方面也优势明显。

而迅雷看看在跟主要竞争对手的对比中却几乎毫无优势了。

除去这些因素,迅雷的下载客户端也出现了一些问题。

迅雷或许曾经跟 360 有同样的困扰

坐拥海量用户却找不到盈利模式。

然而在做了很多 探索之后,两家公司的方向却大相径庭。360 坚持免费模式,利用用户带来的流量通过浏览 器、导航等来实现盈利。而迅雷似乎对于用户增值服务收入充满了热情。我无心判断两家公 司的策略孰优孰劣, 但是迅雷客户端的用户体验几乎已经惨不忍睹了。

以下是我看到的两个 普通用户对于迅雷的评价

“迅雷现在跟流氓软件一样~乱弹广告~打开到处是广告。” “迅雷做软件很不注重体验,窃以为迅雷是目前所有主流软件里运行最卡最不流畅的一 个。” 客户端上的各种广告、弹窗及数不胜数的游戏、资讯、应用等按钮已经让迅雷运行越来 越缓慢,对于大量免费用户来说,迅雷几乎可以称为“鸡肋”,似乎只有在“日本爱情动作片” 的下载领域还有一些优势。这样的用户体验,我完全不相信迅雷的用户还能够保持增长,而 如果用户数量出现下降,迅雷事业的根基必然动摇。

于是,曾经支撑迅雷在视频领域崛起的“播放器”、“资源搜索”及“下载”三驾马车都出现 了不同程度的问题,加上 IPO 失败带来的资金短缺使其在正版视频的采购上的投入也很有 限。或许迅雷的整体营收依然保持了高速增长,但是在视频领域,迅雷的败局似乎不可避免 了。 迅雷、暴风 终端视频的中年危机 2012-10-29 8:17:00 中年,是一个很可怕的名词。意味着体力开始下滑、精力开始不济、创造力几近干涸、 影响力逐渐减少、难与新生代抗衡,甚至意味着逐渐向老龄化迈进。而对于中年来说,如何 焕发“第二春”显得是如此紧迫。同样,目前国内视频行业也是处在一个在腥风血雨、厮杀 惨烈、看不见硝烟的大搏杀之中,其中客户端视频也就是终端视频已经步入到了所谓的“中 年时代” 。以迅雷、暴风影音、PPTV、PPS、风行等为代表的终端视频近段时间一直在遭遇 到所谓的“中年危机” 。

早在 2003 年就成立的迅雷,数次与上市擦肩而过,甚至现在的迅雷,正在陷入了一个 非常窘迫的境地——投资方考虑撤离、因缺钱开始寻求新的资本注入。而近日,传言奇虎 360 和百度近期展开对迅雷公司争夺,争先和迅雷公司进行战略合作,而却还不排除出现奇 虎 360 和百度竞购迅雷的情况——曾经风光无限的迅雷竟落到如此地步。

另一方面, 暴风影 音 CEO 冯鑫则坚称桌面是未来互联网唯一入口,联合 PPTV、PPS、风行组成终端视频联盟, 对抗侵蚀视频行业仅有的大部分利润的在线视频。种种迹象表明,以迅雷、暴风为代表的终 端视频正面对着中年危机,而他们的未来都在蹒跚之中前进。

三网未融合,无法消除的尴尬 “三网融合”这个词我们已经听了 N 年,但直到现在为止,甚至很多人都不知道三网 融合是什么意思。所谓的三网融合指的就是“三网融合是指电信网、广播电视网、互联网在 向宽带通信网、数字电视网、下一代互联网演进过程中,三大网络通过技术改造,其技术功 能趋于一致,业务范围趋于相同,网络互联互通、资源共享,能为用户提供语音、数据和广 播电视等多种服务。

”——这是百度百科给三网融合所下的定义。看起来很难明白,其实很 好理解, 三网融合之后手机可以看电视、 上网, 电视可以打电话、 上网, 电脑也可以打电话、 看电视,三者之间相互交叉,你中有我、我中有你。

这本是一个对传统电视行业、电信网、互联网特别是视频行业一个极为有益的措施,但 迟迟未能成行。究其原因,就在于各方面的利益关系。好吧!目前三网融合面临着宽带成本 为最大瓶颈、 缺乏全国整体网络、 管理体质落后、 资金短缺等诸多问题, 因此迟迟未能融合。

可以说,三网不能融合对传统电视行业、以及电信业影响可谓微乎极微,它们还能保持有自 己原来的垄断利益,但对于整个互联网,尤其是重中之重的视频行业来说影响确实极大的。

虽说现在上网看视频早已经成为了现在人们的一种习惯, 但三网不能融合, 视频行业就 不能真正进入到人们生活之中,成为人们心中的“正统” ,就永远都只能偏于一隅,只是年 轻一代消遣的方式, 而不能影响国内的全部人群。

不能影响更多人群就意味着不能获取更多 广告费。

目前国内绝大多数有实力的广告主依然青睐的是传统电视渠道, 被称为中国经济晴雨表 的央视 2012 年广告投标会上,广告收入达到 142 亿。据咨询机构发布的报告显示,网络视 频行业在 2014 年的广告才能达到 198.2 亿元。一个央视几乎能敌整个视频行业,更不用提 各个卫视台、地方台,这样的结果让人瞠目结舌。

作为视频行业中的老大哥——迅雷、暴风、PPTV、PPS、风行等终端视频来说,他们一 直在一个微利乃至赔钱的状态下运营,盼望的就是有一天三网融合之后带来爆炸式的发展, 由此吸引更多的广告主,获得更多的广告利润,以此来扭转目前的颓势,将“中年危机”消 弭。但三网迟迟未能融合,对终端视频来说无疑是雪上加霜,目前终端视频拼的就是体力, 看谁能熬过这个寒冬。而熬过这段黎明前的黑暗,谁才能真正的成功。

目前三网融合需要的是全新商业模式与全新技术的发展, 而云计算理念与技术刚好能够 顺应形势的发展。因此,最好的方法就是通过云技术打造平台,进而形成三网融合下的良好 生态系统,促进三网融合发展。将云技术的概念和架构进行深入的融合,能够产生很多新的 能力且将三网融合的影响力发挥到最大,这就需要三方的共同努力。

资金,终端视频的痛 无利不起早,这是中国商人的传统名言,扩大到全球范围,利益依然是所有商人所最为 关注的焦点。国内终端视频虽然起步较早,暴风影音、PPTV 等更是伴随着一代网民的记忆 与成长,积累了大量黏性较强的用户群体,但用户并不能直接转化为利益。特别是近几年来 中国网民规模滞涨,曾经一年涨一亿的盛况不复存在,目前中国网民的数量已经到了 5 亿, 达到更多的网民数,比如 10 亿更是遥遥无期。

用户数量已经滞涨, 如何再获取更多的利益?最常规、 最有效、 最直接的方法就是上市, 以此来募取更多的资金。

但近日终端视频中的大户迅雷高管的离职为所有的终端视频参与者 都敲响了警钟。迅雷上市进程可谓跌跌撞撞,一直都在最后临门时刻退缩。对于上市,迅雷 的运气总是差了那么一点点。

早在 2008 年,邹胜龙就雄心勃勃,称将登陆纳斯达克,金融危机袭来后,其上市计划 也不了了之。而在 2010 年,视频网站开始混的风生水起,处于上升通道,市场估值很高, 但迅雷没有把握好时机。到了 2011 年 6 月,迅雷首次向 SEC 提交上市申请,计划登陆纳斯 达克但之后迅雷宣布暂缓当日在美 IPO 计划。最终,迅雷申请撤销 IPO 计划。

实话实说,为了谋求更大的利益、获取更多的资金,迅雷已经想尽了各种办法。为迎合 资本市场,迅雷通过以视频网站的转型将自己重新包装。但作用明显不大,在视频行业增长 显出颓势的今天,这不是一个高利润的行业。甚至可以说,迅雷目前依靠终端视频依然没有 足够的盈利模式,被 360、百度收购的传言一点也不稀奇——没有一个有雄厚资金的靠山, 迅雷活的无比艰难。对于所有终端视频来说,资金是永远的痛,暴风影音、PPTV、PPS、风 行没有一个例外,投入的资金越多,坚持的时间才能越长,熬到对手都倒下了,才能将自己 凸显在市场上,真正盈利的时候才开始。

在线视频,终端视频的永恒对手 如果说三网融合、资金的问题不是人力所能为之,那与永恒的对手在线视频的搏杀,就 是终端视频奋战的主旋律。据艾瑞咨询数据显示,2012 年 5 月,国内在线视频(包括在线 视频及终端视频)用户覆盖率达到 96%,用户规模首次超越搜索服务跃居第一,继时长份额 居首后又成为覆盖最多网民的网络服务。

二者的区别在于在线视频以网页为主, 终端视频以 客户端为主,用户使用上的主要问题在于带宽。

据 Alexa 数据显示,在刚刚结束的“国庆” 、 “中秋”双节期间,在线视频页面综合浏览 量呈现集体上升趋势。

但其实这并非阶段性的增长, 事实上在线视频近几年流量和品牌认知 度一直在增长, 而在终端视频的封闭平台模式已经渐渐不适应时代的发展。

但随着移动互联 网的兴起,终端视频终于有了喘息之机,纷纷发布了旗下的移动 APP,当然,在线视频也不 甘落后,旗下的 APP 同样在移动端大范围出现。

艾瑞的报告显示,2012 年上半年,主要在线视频获得的广告主数量及广告投放费用高 于主要终端视频,占据大部分在线视频广告份额。但在今年 4-6 月,主要终端端所获得的广 告额增速开始高于在线视频。由此看来在移动端的斗争究竟鹿死谁手,尚未可知。

面对越来越强势地在线视频的不断冲击, 终端视频也积极开始了自己的反击。

就在前不 久结束的互联网大会上, 暴风影音、 PPTV、 PPS、 风行四家最具代表性的终端视频结成同盟, 共同讨论起终端视频软件的明天,他们认为桌面是视频的下一站。其中尤以暴风影音 CEO 冯鑫态度最为坚决。

这位身材有些瘦削但很有气度的暴风影音老大认为未来的互联网桌面将 是唯一的入口,在线视频的明天必定属于客户端。他还表示在线视频网站的好日子不长了, url 网址、输入框、键盘,将和不知所云的 HTML5 一样被扔进垃圾筐。

当然,这只是终端视频行业自己的呼声,但不可否认的是,未来终端视频也有可能像在 线视频会发生洗牌、重组、收购乃至淘汰的情况出现。可以说,终端视频行业所遇到的“中 年危机”远远没有褪去,抱团联盟不能代表什么。终端视频与在线视频各出奇招,不管什么 样的情况发生,谁能受用户、广告主青睐,谁能最后存活下来,谁能获取最终利益,才是检 验它们实力的最终方法。 “疯狂迅雷”的龟速危机 2012-2-21 8:25:00 在那个网络蚂蚁横行的时代,我们认识了网际快车;当网际快车逐渐风靡之 时,我们又认识了迅雷下载。在那个网速成为上网最大障碍,下载成为上网最大 应用的年代中,下载软件的霸主频繁地交替更换。而颇有传奇色彩的迅雷,最终 依靠独有的 P2SP 技术成为最快的下载软件确立了自己在下载行业的王者地位。 截止 2011 年 2 月, 迅雷下载工具平均每天的下载量为大约 1.38 亿次, 这些下载大部分 内容是音乐、视频; 但好景不长的是,区别于传统下载软件,迅雷 P2SP 模式带来的服务器需求 增多,让其立马陷入到巨大的“成本负担”之中。虽几经与游戏开发商合作、与 华军软件园、天空软件合作,甚至自己烧钱玩在线视频,但最终由于各种运作分 歧、烧钱成本陡增等原因,未能根本解决收益问题。而后,国家版权局声明针对 “自称只提供跳转技术服务,不提供影视剧内容”情况的“避风港” 不成立的 通知,更让是以主要承载音乐、视频等下载资源为主的迅雷处境变得雪上加霜。

种种重压之下,刚迈入 2012 年初期的迅雷,面临着前所未有的挑战,企业 发展速度陡然减慢。迫于无奈,迅雷开始了转向用其他方式来向用户“收金”, 提升企业盈利率,满足、巩固未来上市各种条件,但此举却又引来各种潜在的危 机?? 前爆“扫描门”后接“偷窥门” 如果说,2008 年出现迅雷在用户不知情情况下进行“搜索用户电脑中的文件 并秘密上传”的黑客行为是人们“质疑”迅雷的开始,那么 2012 年 2 月份再次 曝出的的迅雷“偷窥门”,则将迅雷推至信誉危机的边缘。 偷窥门的终始,是由于一名网友在 2012 年 2 月 8 日用 Google 搜索并在淘 宝上购买一款 “电线理线盒” 之后, 但却在 2012 年 2 月 13 日再度启动迅雷之时, 却发现迅雷竟然在弹出的“特卖场”窗口中向该用户推荐“理线架”。问题争议 焦点, 在于该用户在这段时期虽然安装了迅雷但却并未使用迅雷进行下载,结果 迅雷竟然能“预知”用户购买、搜索过该商品。 2008 年迅雷被爆“扫描门”,引来多家媒体曝光 2012 年迅雷在被爆“隐私门” 甚至一名被称为 “日本早稻田大学情报通信系教授” 的网友吴剑明直接质疑, 迅雷可能偷偷在系统中“Hook 插入了回调函数来拦截任意 Windows 消息”,并 将其作为迅雷再度偷偷扫描硬盘的证据。

虽说,迅雷为了提升广告匹配精确度所做出的“技术调整”,但却有对用户 进行侵权的嫌疑。迅雷下载软件有可能大大逾越了自己本有的“下载工作”,主 动地在各种用户的硬盘中寻找需要 “匹配” 的隐私信息。

事件本身的蔓延和扩大, 甚至再度影响到了迅雷的形象。但倘若说,这场短时间曝出的“隐私门”还是一 场“有待争论的事件”,那么在某些方面迅雷的“放手”和“纵容”却已经是板 上钉钉的事。 被打“颜色”标签 迅雷高速可靠的下载速度,和可“越过”防火墙监管的境内服务器,还让其 成为了色情网站传播大量淫秽视频的有力工具,甚至不少“色情网站”公认以支 持迅雷下载为噱头“大肆揽客”。 不仅如此,在新版迅雷中,出现一个特殊插件——迅雷邻居,也因其独特的 功能正在成为“地下淫秽信息”传播的重要途径之一。由于迅雷在这个组建中, 采用一种特别的积分措施刺激用户 (用户所共享资源每被邻居下载一次获得一个 积分,而积分与级别密切挂钩,每升一级迅雷邻居将为您多探测 10 个邻居,并 增加 2 个关注名额),主动对自己的资源进行分享。不少为提升积分的网友,找 来各种盗版电影、淫秽视频放到迅雷邻居文件夹中,进行共享,这无疑助长了黄 色信息传播的泛滥。 对于分享资源的性质上,迅雷似乎也常常“网开一面”。迅雷用户可以轻易 地将各种淫秽视频放置于迅雷邻居中,供迅雷用户“免费”下载。大量淫秽视频 被越来越多的迅雷网友在这种“插件”上“共享”。

甚至, 有的迅雷用户还将迅雷中 “无法找到” 的最新盗版电影, 也放入其中, 供各种迅雷用户下载。

而这些视频中有的刚上映没几天,甚至还有的电影新到可 能还没开始在国内上映。盗版视频、淫秽视频满天飞的迅雷邻居,让迅雷被深深 地烙下了色情的标签。 陷入龟速发展,恐是祸根 在一份迅雷为海外上市准备的 F1 文件中显示,截至 2011 年 3 月 31 日,迅 雷拥有超过 100 万台第三方服务器和超过 3600 台自有服务器。惊人的服务器成 本开销、昂贵的带宽成本吞噬着的营业额,也让迅雷背负着巨大的成本压力。

而据资料显示,迅雷目前的营收主要来自基于云计算的订阅服务、在线广告 和后起的会员收费。这就意味着,在线广告将承担更多的盈利负担。而这频繁出 现的“出格”技术更新,也就不难理解其初衷。

加之迅雷在其他营收方面的 “腿软” , 更让迅雷不得不寻找新的盈利突破点。

在 2007 年推出的迅雷看看,虽然在一定时间内为迅雷吸引到众多用户,但随后 出现的版权审核、 影视剧版权费用暴涨等因素,让处于烧钱时期的迅雷看看在短 时间内很难有可观收益。

而仍然处于不断涨价的版权成本支出,还拖累迅雷整体 利润增长速度。 编后:迅雷,请别越界 很显然的是, 无论 “扫描门”还是“隐私门”,甚至是恐成淫秽信息传播“主 要渠道”,迅雷正在加速透支自己的信誉和责任。实际上,如今迅雷还面临着另 一大尴尬——变现难。

虽然号称拥有多达 1 亿多的用户群,但单个用户可为迅雷 公司贡献出价值却少得可怜。

如何将用户真正转换成迅雷的财富,或许是迅雷需 要迫切考虑的问题,但因为急迫而错误地采用极端,或者说“越界”的作法,无 疑将会崩掉迅雷原本应以为傲的价值。做一个高收益的互联网企业无可厚非,但 因为一味考虑“利益”而牺牲责任,则将让迅雷步入另一个深渊。 三大硬伤阻击迅雷上市 2011-8-19 17:19:00 板上钉钉的上市计划最终泡汤,迅雷的“临门一脚”踢得实在有点儿糟糕。就在上市前一 天取消上市计划,如果将原因归结于“市场不好”,委实有点儿牵强。

迅雷副总裁王珊娜接受《证券日报》采访时表示:“美国市场状况不佳,致使我们觉得 公司价值无法释放体现,因此我们选择暂缓公开市场募资。”这番说法有点儿离奇,中国概 念股的颓势始于数月前, 迅雷早不知道干什么去了, 怎么会对于市场如此后知后觉?直至落 了个“临阵脱逃”的尴尬局面。

迅雷的“上市”过程充满了戏剧性。

迅雷早在两年前就要上市。

今年6月9日, 迅雷向美国证券交易委员会提交上市申请, 不过很快有消息曝出迅雷将推迟IPO。

其首次递交上市申请时, 迅雷拟筹集最多2亿美元 资金。但是修改后的招股说明书显示,迅雷将公开发行760万股,按照发行价区间14- 16美元的中间价计算,将融资1.125亿美元,缩水近一半。到了7月22日,原本定 于21日晚登陆纳斯达克的迅雷,再度推迟IPO时间,迅雷还再次下调了发行价区间,从 之前的14-16美元下调至12-14美元, 发行量从此前的760万份减少到600万 份。按照13美元的中间价计算,其融资额度将降低至7800万美元。这就是说,迅雷在 美国遭遇了无人认购的状态。

俗话说,一鼓作气,再而衰,三而竭。

尽管迅雷CEO邹胜龙表示,如果市场环境改善,可以随时启动上市。但是经过这番打 击的迅雷不被看好。

迅雷上不了市,和美国市场整体环境肯定大有关系。市场好的时候,连续亏损的优酷上 市当天收盘价为33.44美元,与12.8美元的发行价相比涨幅达160%,市值超过 搜狐和盛大。而作为视频领域第一家实现盈利的公司,迅雷却成为资本市场的弃儿。分析一 下迅雷的商业模式,就会发现三大硬伤。

首先,迅雷是最大的下载软件。通过先进的技术帮助用户快速下载视频等文件。这一方 法独辟蹊径,但也是美国投资者们所“看不懂”的。去美国上市需要讲一个吸引人的好故事。

不久前上市的优酷和当当, 被投资银行用5岁孩子都能听懂的语言, 包装成中国版的You tube和中国版的亚马逊,成功获得投资者认可。“人人”更厉害,将旗下人人网贴上了中 国Facebook的标签, 糯米网被贴上Groupon的标签, 经纬网则是Linke din(美国知名商业社交网络) 。

迅雷是什么?美国没有现成的可套用模式。“不仅美国,日本、韩国最主流的观看视频 模式都是网页实时播放, 因为对于用户来说,操作起来最简便, 用户体验感更好。”第一招, 迅雷把投资人搞晕了。

为什么下载模式在国外不流行呢? 这和宽带的发达程度有很大关系。在西方国家,10M、20M的带宽很普遍,在网站 上直接看高清视频也很流畅。“为什么还要去转一个弯,下载一下?”众所周知,一项光网工 程正在全国各地如火如荼地开展。光纤到户以后,网速也将普遍提高。迅雷下载的市场需求 有可能会因此而削减,这是不能回避的问题。

迅雷最大的伤还是在于其灰色的版权色彩。

迅雷曾经被称为中国最大视频盗版商, 就在 迅雷上市前的一周, 又传出了7大音乐版权方联手诉讼的事情。

迅雷主推的是会员制离线下 载服务,离线下载的东西都是在自己的服务器上,而它的服务器又没有自动识别系统,所以 很有可能被版权方“铆牢”。但如果真的上线了用于版权识别的系统,那就会经常发生用户无 法下载影片的情况,体验就会下降,因此会导致会员的流失。在今年5月美中经济与安全评 估委员会听证会上,国际知识产权保护联盟施莱辛格指出,迅雷、电驴等提供点对点传输服 务的企业与中国互联网上电影、音乐盗版问题有直接联系,并建议美国SEC(证券交易委 员会)将知识产权保护方面的内容作为迅雷赴美上市的条件之一。 大数据再造互联网英雄?迅雷千亿级市场机会 2013-11-19 16:55:03 导读:事情的缘由是近期迅雷对外公布了一则消息,称已收到国家发改委的批复,大数据网 络加速技术国家地方联合工程实验室落户迅雷。

互联网的下一个爆发点是大数据?近期,大数据的话题再次引发媒体的报道和热议, 一个名为“大数据网络加速技术国家地方联合工程实验室”的机构横空出世,那么这个实验室 从何而来?究竟为何引起关注? 事情的缘由是近期迅雷对外公布了一则消息,称已收到国家发改委的批复,大数据网 络加速技术国家地方联合工程实验室落户迅雷。

通过笔者的了解得知,该实验室是目前在大数据加速领域唯一的国家级工程实验室。

并且这类的实体是国家发改委批复的为了加强区域产业创新基础能力建设, 加快促进经济发 展方式转变和结构调整, 促进与国家科技创新体系有机衔接的重要举措, 具有国家级战略高 度。

大数据,下一个爆发点? 大数据市场有多大?为何具有国家战略意义的工程实验室能够落户迅雷?恐怕这就是 引起媒体及各方关注的原因。

回答上述问题, 首先要了解大数据市场。

我们可以列举一组直观的数据, 有机构预测, 全球大数据市场将在未来五年内达到 26%的年复合增长率,即从今年的 148.7 亿美元增长 到 2018 年的 463.4 亿美元。到 2020 年全球数据量将扩大 50 倍。

这组数据给出了两个重要信息,一是大数据市场已经受到政府、企业、研究机构的重 点关注,并且创造了上百亿美元的价值。其次,在未来的几年中,大数据市场还将以爆发式 的速度继续增长,无论是传统企业还是互联网科技企业都将有着无限的遐想空间。

互联网时代:时势造英雄 以往,百度凭借搜索领域的强大地位在云计算时代造就了云搜索;腾讯以拥有庞大用 户规模的即时通信软件 QQ 为基础,建造了云交互平台;而阿里巴巴则是在电子商务和支 付领域建成了地位难以撼动的云商务平台。

时势造英雄,已经有业内人士预测,未来互联网的机会是大数据,大数据市场将成就 下一个商业巨头。

在这样的战略时机之下,迅雷得以承接国内大数据领域唯一的国家级工程实验项目, 毫无疑问,将在未来的这场大数据竞争中占得先机。

过去,点对点形式和 P2P 多点共享方式的传输都已无法满足今天大数据时代的需要, 在这样的背景下,迅雷“云加速”应运而生,其就是要在大数据领域解决好数据传输的问题。

无论是 PC 端还是移动端,云加速都几近完美的提供了解决方案。

可以说,机会总是留给有准备的人。迅雷提早在云计算、大数据等领域的布局,正在 等待厚积薄发的那一刻。 云加速将成为“第四个云”? 那么,迅雷在大数据领域的优势在哪?商业模式是什么?未来发展前景如何?带着这 样的问题我们去寻找答案。

首先,迅雷的最大优势就在于强大的用户基础。从互联网时代的初期到现在,争抢用 户一直都是互联网企业不变的话题,无论是什么样的公司都深知有了用户才能有商业模式。

回望一下百度、腾讯、阿里巴巴的成长经历,如果没有亿级数量的用户,谈何巨头? 迅雷近期分享了一组数据,目前迅雷拥有 4.6 亿用户,月活跃用户 3 亿,注册账户 1.5 亿个,付费会员达到 460 万。纵观国内外互联网企业,这样的用户数量级别都是名列前茅 的。而更显眼的则是那实实在在的 460 万付费会员,这不仅体现了迅雷的用户粘度,也是 迅雷长期可持续的商业模式。

谈到商业模式,迅雷 CEO 邹胜龙在面对媒体时表示,最成功的是向用户收费。当然, 邹胜龙的原话是,“在并不容易向用户端收费的国内市场,培养了用户付费习惯,这让我觉 得骄傲。” 邹胜龙透露,现在迅雷 60%的收入是来自云加速业务,而在过去大部分收入依赖视频 广告等业务的局面已经发生转变, 主体收入已经变成迅雷云加速里面面向用户端的一个业务。

另据了解, 迅雷通过云加速业务已经实现规模化盈利, 可以说商业模式的构建已经逐步形成 完善的体系。

如果说迅雷的用户数量足够多,黏性足够大,商业模式也逐步成熟,那么还缺少的就 是一项核心业务, 这个答案早已在邹胜龙心中写出。

对迅雷而言, 云加速是迅雷的核心能力, 其大数据的处理能力,能够高效挖掘资源站点、用户行为的算法,可智能得出热点资源库, 为用户提供最近、最优、最快的资源。

基于上万台云加速服务器的部署,迅雷云加速既可以满足网民快速获取数据内容的需 求,也可以帮助互联网服务提供者实现数据内容的低成本高效分发,商业潜力巨大。

稳固庞大的用户基础,趋于成熟的商业模式,深耕多年的技术实力已经成为迅雷未来 发展的“三驾马车”,加之像国家级别、政府级别这样的资源支持,以及大数据市场蓄势待发 之势,迅雷或许将成为互联网行业的下一个主角。 迅雷看看 2014 战略:启动集团数亿大数据接驳 2013-12-23 14:54:43 导读:迅雷集团 COO 黄芃首次代表集团对迅雷看看的战略规划作出明确部署:迅雷全线产 品矩阵将大幅度提升对迅雷看看的支持,1.5 亿注册用户将实现与迅雷看看的大数据共享, 迅雷看看将正式从流量平台向用户平台蜕变! 2013 年 12 月 20 日,迅雷集团 COO 黄芃首次代表集团对迅雷看看的战略规划作出明 确部署:迅雷全线产品矩阵将大幅度提升对迅雷看看的支持,1.5 亿注册用户将实现与迅雷 看看的大数据共享,迅雷看看将正式从流量平台向用户平台蜕变! 打破困局:内容同质化,用户没有忠诚度 2013 年互联网视频行业的较量可谓白热化,奇艺并购 PPS,搜狐巨资拿下中 国好声音, 腾讯视频和乐视宣布年度的独家大剧。

似乎这些都离不开最原始的 “资 本”和“内容”。然而,纵观察一年,网络视频网站的流量并没有飞速的增长, 局面并无太大突破。视频用户似乎比较健忘,哪里看的美剧、哪里看的好声音等 等并不成为他们下一次要观看视频的品牌偏好。迅雷看看坐拥超过 1.9 亿用户, 在内容同质化, 画面品质逐渐趋同的 2013 年, 迅雷看看正努力谋求新的突破点。

迅雷集团 COO 黄芃指出

“像阿里、腾讯这样的平台,最大的价值是基于用户账 号的高粘性访问,而目前的网络视频市场,用户访问都是流水一般,毫无忠诚度 可言。

砸内容, 砸渠道, 各个视频网站都在拼流量, 但没有人真正把用户做起来。

迅雷看看显然不属于资金、人力最强的平台,如果在这种环境下竞争,我们必须 有差异化战略,累计了十年的迅雷大数据将与看看接驳。” 深挖大数据:迅雷 1.5 亿用户,4 年累计 500 万月度活跃会员 黄芃作为迅雷集团 COO,也是迅雷会员业务极速增长的战略规划师,他说

“我们的付费会员规模在 4 年做到 500 万的规模,绝对基于迅雷 10 年累积的大 数据挖掘。

我们之所以成为继续腾讯之后的第二大付费平台,是因为我们始终把 用户的功能性需求做精耕细作的引导、开发和运营。同样的,迅雷看看 7 年了, 也累积了非常大的数据库,对于一个用户的收视习惯,观看环境,用户体验都有 非常深入的研究。

我们惊喜地发现,迅雷会员和迅雷看看的用户属性有惊人的相 似。因此,经过慎重的思考,我们决定将迅雷体系内 1.5 亿的注册用户与迅雷看 看的用户进行全面的打通“。据悉,迅雷看看 2013 年的付费用户收入已经占到 迅雷看看整体营收的 10%,这部分完全依赖于其自身的优质内容和用户运营。针 对于本次集团账号的打通对于提升迅雷看看的整体流量、 平台粘性以及精准营销, 迅雷看看的管理层显得信心十足。

多屏联动,院线品质无缝对接 迅雷看看借助年度发布会,还将全线移动端产品进行了全面展示。除 ios, 安卓的手机与平板电脑端的产品之外, 迅雷看看在首次发布了电视端的 APP 产品 ——看看 TV。据悉,迅雷看看与 VIVO、AUDEX 等硬件厂商达成战略合作,将移 动端优势发挥到极致,使得“有迅雷看看,哪里都是电影院”的年度品牌主张得 以实现。 迅雷看看新任 CMO 黄旭明:2014 新增基于用户平台的营销模式 借本次年度发布会亮相的还有一位刚刚加入迅雷看看的管理层, 眼尖的媒体 一下就认出他就是优酷原营销 VP 黄旭明。据悉,黄旭明已担任迅雷看看 CMO, 将负责全国的销售和市场工作。黄旭明在发布会上表示, “迅雷看看的营销还有 很多与同行业差异化的特点, 过去我们将电视媒体和网络视频媒体进行跨媒体研 究时有很多有意思的发现, 但很多广告主将网络视频仅仅作为电视媒体的一个补 充投放媒体。但我们认为其实互联网真正有价值的,是用户,基于用户属性和行 为的视频互动营销才是网络视频最深刻最有效的营销。这一点,我相信迅雷看看 会在 2014 年给行业带来惊喜“ 迅雷看看能否转型,或影响 2014 年行业格局 随着移动互联网战役的拉开,移动端多屏的流量之争已经剑拔弩张。迅雷看 看能否借助集团资源实现用户平台的转型,或影响 2014 年网络视频行业格局。 多终端跨屏消费大势所趋 迅雷云加速多领域布局 2013-10-30 12:06:18 导读

未来, 通过行业合作的模式, 迅雷将逐渐把云加速技术开放给浏览器、 电视、 机顶盒、 路由器等终端厂商、终端方案商、内容提供商、开发者,形成一个云加速生态链,或者说是 云加速服务联盟。

近期,从 PC 端到移动端,迅雷的多款产品“更新换代”,除了在满足用户需求方面进行 了大量改变之外,更重要的是,在大互联网时代多屏互动的背景下,加速跨屏消费的发展。

此前,迅雷 CEO 邹胜龙在接受媒体采访时表示,智能终端激活了用户的碎片时间,人 们的生活习惯已经转移到手机,手机已经成为如今人们不可阻挡的部分。利用碎片化时间, 多终端跨屏也慢慢成为习惯,而手机视频更加直接与用户互动。

他认为,富媒体的消费习惯跨屏化,富媒体等 PC 互联网的原生态内容待应用化,横屏 竖屏都有用户使用,通道加速生态链的形成,手机性能提升,多屏使用成为趋势。

以新版本的手机迅雷为例, 其通过离线空间功能支持用户用手机观看在 PC 电脑上下过 的影视资源,是手机迅雷顺应大互联网时代趋势,为满足用户跨屏消费的重要举措。

今年早些时候,全球知名的《连线》杂志创始主编凯文· 凯利在造访中国时表示,屏幕 改变了所有的事情,我们生活中到处能看到屏幕。屏幕无处不在,相互依靠,在我们的生活 当中有多屏幕的生活状态。在某种程度上一个屏幕可能依赖于另外一个屏幕。 其实,迅雷早已为多屏时代的到来做了充足准备。目前迅雷已经推出了迅雷云播、手 机迅雷、离线下载等产品,覆盖了 PC、手机、平板、TV 四屏,形成了多终端布局。

迅雷云播通过不同终端登录后,会看到自动跟该账号云端同步的播放记录,我们在电 脑上、 手机上、 Pad 上播放过的记录, 都可以在这里同步收藏, 能保留的播放记录高达 4000 个。

这点非常适合我们现在的看片习惯, 经常在电脑上一部片子没看完, 希望出门后用手机, 或躺在床上用 iPad 继续看。

事实上, 迅雷在 PC 端与移动端的多屏互动优势已经非常明显, 把用户需求放在首位的 云播、快传、离线空间等功能足以说明问题。但是在电视端的布局还不为人所知。目前,迅 雷已经和电视和电视盒的厂商进行了合作, 将迅雷的产品植入电视终端, 其实更确切的说是 将迅雷的云加速服务加入其中。

迅雷与其他产品最大的不同就是其独有的云加速技术。云加速基于其海量用户下载数 据,识别热门资源,然后通过智能缓存的方式,将热门资源的索引存放到距离用户最近的服 务器,从而达到全速传输的目的。对于依托技术和服务,并且还没有计划生产电视硬件产品 的迅雷而言,这无疑是最佳切入点。

未来,通过行业合作的模式,迅雷将逐渐把云加速技术开放给浏览器、电视、机顶盒、 路由器等终端厂商、终端方案商、内容提供商、开发者,形成一个云加速生态链,或者说是 云加速服务联盟。用户可以在越来越多的终端中,畅享迅雷云加速的多屏互动。 十年慢跑 在烧钱时代迅雷如何造血求生? 2013-8-19 10:11:10 导读:迅雷创始人兼 CEO 邹胜龙在 2013 中国互联网大会上发表主题演讲,将低调的迅雷 再次带入公众视野。虽然黄芃并未透露详情,但是相信迅雷已经开始动作,筹谋网络存储不 仅仅是未来的发展方向之一这么可有可无。

迅雷创始人兼 CEO 邹胜龙在 2013 中国互联网大会上发表主题演讲,将低调的迅雷再 次带入公众视野。自上次 IPO 受阻,两年来迅雷发展的如何?创业邦采访了迅雷董事兼高级 副总裁黄芃。

答案是还不错。目前迅雷用户约 4.6 亿,每月活跃用户为 3 亿,其中付费会员超过 400 多万,每位会员单月收费 10-30 元不等,付费会员是迅雷的主要收入。现在,迅雷已经成 为国内第二大增值付费用户平台。 黄芃告诉记者,迅雷成立至今已十年。十年间,迅雷做了什么?上次 IPO 受阻后,迅 雷不但没有断粮反而活的更好,为什么?迅雷是如何做到持续发展的?又是如何应对企业成 长中的常见问题的? 从专注下载到布局网民娱乐 迅雷的商业版图构建步步为营,起步于下载工具,并在下载加速的基础上升级战略一 分为三,横跨下载、视频、游戏领域,组成云加速大战略。

(1)起步于下载工具,专注做下载加速 迅雷给用户最深刻的印象是下载。与迅雷同期的下载工具有快车、电驴、BT 等,但现 在活的最好的可能还是迅雷。目前迅雷已覆盖了大概 97%的宽带用户。迅雷能存活至今一 方面是因为它从最开始就采用分布式云计算技术, 这一技术是现在云加速的雏形和基础。

另 一方面是因为它不断摸索用户需求, 关注市场变化, 并根据需求的变化而不断调整自己的产 品。但是,万变不离其宗的是一直专注的做云加速服务。

“迅雷的两个创始人邹胜龙、程浩都是工程师出身,他们是一行代码一行代码自己写出 来的。而且过了两年发现这个代码不能满足用户需要,不能满足市场环境,就重写一次。迅 雷的十年坚持,很多故事是外面所不知道的,我们一直这样做,做到今天。”黄芃这样描述 迅雷如何走过十年。

(2)转变单纯下载形象 发力云加速战略升级 当将一个点做实之后,迅雷很自然的不在满足于单纯做下载。迅雷在已有业务和数据 的基础上,将原有的下载扩展为下载云加速、流媒体加速(云播)、端和云的交互数据加速即 网游加速三个部分。

这些技术都以最初的分布式计算技术为基础, 最终发展并构成了现在迅 雷独特的云加速技术。云加速技术成为整个迅雷大厦的基石,也是得以盈利的根基。

目前,在云加速技术的基础上,迅雷研发出了多款跨平台多终端的应用产品。从不同 技术分支的维度,基于下载加速的有大文件传输,也就是现在的迅雷 7 下载工具;基于流媒 体加速技术的产品是云播,这一产品为增值服务,开通会员后输入视频的链接或 BT 种子就 可实现在线观看,省去了下载环节;以交互数据加速为基础的产品是网游加速器,用于游戏 玩家的网游加速。

从多终端的维度,迅雷的下载工具和云播产品在 PC 端,手机端,PAD 端,和智能电 视端都有涉及。但是网游加速器还只支持 PC 的端游和页游,未来将支持手游。 迅雷:拥抱大数据 发力云加速 2013-8-14 10:55:37 导读:2013 年 8 月 13 日,以“共建良好生态环境,服务美好网络生活”为主题的 2013 中国 互联网大会在京召开,在“中国互联网高层年会”论坛上,迅雷公司 CE0 邹胜龙发表了题为 《大互联网的云加速》的演讲,描述了在大数据时代,迅雷将如何基于全球领先的云加速技 术构建自身的商业模式。

2013 年 8 月 13 日,以“共建良好生态环境,服务美好网络生活”为主题的 2013 中国互 联网大会在京召开,在“中国互联网高层年会”论坛上,迅雷公司 CE0 邹胜龙发表了题为《大 互联网的云加速》的演讲,描述了在大数据时代,迅雷将如何基于全球领先的云加速技术构 建自身的商业模式。 大数据时代催生云加速商业模式 迅雷公司 CE0 邹胜龙指出, 中国的互联网先后经历了以 PC 电脑为中心的传统互联网、 以手机等职能终端为中心的移动互联网两个时代,目前在云计算、大数据、云存储、云播、 终端融合等因素驱动下,正在进入大互联网时代。

大互联网时代的典型特征就是大数据、碎片化、四屏合一以及信息共享。“大互联网时 代将会带来产品形态、产品结构以及应用场景、商业模式方面的诸多变化,创造出多终端的 协同价值和大数据的商业模式,迅雷云加速将在其中扮演非常重要的角色。”邹胜龙告诉记 者。

大数据是指“无法用现有的软件工具提取、存储、搜索、共享、分析和处理的海量的、 复杂的数据集合。”业界认为大数据具有体量巨大(Volume)、数据类型繁多(Variety)、价值 密度低(Value)、处理速度快(Velocity)四大特征。全球畅销书《社会消费网络营销》作者拉 里· 韦伯指出:“所谓大数据,包括企业信息化的用户交易、社会化媒体中用户的行为、关系 以及无线互联网中的地理位置数据,目前已经到了收集数据的黄金时期。” 根据 IDC 的“数字宇宙”的报告,预计到 2020 年,全球数据使用量将达到 35.2ZB。在 如此海量的数据面前,处理数据的效率就是企业的生命。大数据时代,除了以往便于存储的 以文本为主的结构化数据外,更多的是以网络日志、MV、电子书、动漫、音频、视频、图 片、 地理位置信息等为主题的非机构化数据, 伴随用户对大数据资源内容的需求性越来越高, 也对大数据的处理和加速传输、下载和获取提出了更高要求。 于是作为云计算的核心应用之一云加速应运而生。

而迅雷云加速则依托于 4.6 亿免费用 户以及超过 400 万付费会员体系, 用户每天都在传输数以亿计的文件, 云加速对资源站点、 用户行为进行数据挖掘分析, 得出用户最想要得到的资源, 根据时下热门的资源分布情况来 调整索引内容,在上万台云加速服务器的作用下,将最热门的资源在最热的时间内“最优、 最快、最及时”精准传输到需要的用户,从而实现了数据的快速传输,为构建大数据时代的 云加速商业模式奠定了基础。 迅雷云加速的基因和价值 云加速服务是有技术含量的, 不但需要有大量服务器带宽资源投入, 而且需要掌握海量 网民的下载行为数据和偏好,并能够针对这些数据进行商业化挖掘,可见门槛是很高的,这 一点毋庸置疑,不是谁想做云加速就可以做的。对于迅雷来说,针对大数据开展的云加速服 务也并非新起楼阁, 而围绕大数据商业模式结合自身云加速独有技术开展的有计划的商业化 部署。 在邹胜龙看来, 云加速是迅雷的核心能力, 其具备三个制高点。

一是大数据的处理能力, 能够高效挖掘资源站点、 用户行为的算法, 可智能得出热点资源库, 为用户提供最近、 最优、 最快的资源; 二是基于上万台云加速服务器的部署, 迅雷云加速既可以满足网民快速获取数 据内容的需求, 也可以帮助互联网服务提供者实现数据内容的低成本高效分发, 商业潜力巨 大;三是数据分享的众包模式,用户参与,人人为我,我为人人,迅雷每年为 4.6 亿用户提 供服务,这些用户都成为分布式网络的节点,而超过 400 万的付费用户则更为这一模式提 供了竞争力。 当前,迅雷的云加速服务体系主要分内外两个层面,对内而言,云加速技术已经被应用 到迅雷各条产品线上,其中包括手机迅雷、离线下载、高速通道、迅雷云播、迅雷网游加速 器等; 对外而言, 则通过开放合作的模式, 将云加速核心技术开放给终端厂商、 终端方案商、 内容提供商、开发者,帮助产业链上的合作伙伴实现应用或服务的云加速。迅雷已陆续和 91 手机助手、UC 浏览器、小米盒子、360 浏览器、TP-link、磊科、海美迪等厂商达成合 作。 截至目前,已经超过 400 万付费用户为迅雷云加速增值服务买单,但迅雷还有着更大 的发展目标。邹胜龙表示,从互联网做增值服务的经验来看,一个好的互联网公司做增值服 务,它最终的渗透率、转换率基本上能占到 3-7%,目前迅雷每年为 4.6 亿用户服务,我们 希望迅雷云加速的目标是能够为千万级以上付费用户服务。 迅雷云加速未来发展空间 目前国内涉足云计算领域的厂商,纷纷布局云存储,但无论是 115 盘、腾讯微云、360 网盘、还是华为网盘、百度云盘,都是为了模仿并欲做“中国的 Dropbox”,但却都没有达到 商业发展预期,这就好比国外出了个 Youtube,国内一夜之间上马几百家视频网站一样,虽 然 Youtube 最终被 Google 收购, 但目前发展的却很好, 已经成为谷歌的核心收入来源之一, 反观国内的视频网站,却仍旧处于烧钱阶段,实现盈利还需时日。 而迅雷却是借着大数据时代下的云加速服务切入云计算领域, 迅雷已对云加速以及大数 据服务的拓展进行了清晰的规划, 未来云端支持和大数据服务不仅将支持迅雷公司产品的销 售和服务,更有望探索新的数据盈利模式,产生新的数据运营和增值价值。例如在做好大数 据内容的收集与整理的同时,通过对大数据资源内容的传输进行加速,实现数字内容分发, 从而实现对大数据内容的商业经营,构建持续化的商业模式。 邹胜龙也表示了对云存储和数字发行领域看好, 迅雷云加速的基因具备孕育出这两种业 务的优良条件。 事实上, 云存储和数字发行一直被业界广泛看好。

Dropbox 是一家提供同步本地文件的 网络存储应用公司,其提供免费和收费服务,收费体系是 10 美金一个月。目前大约有近 2 亿的注册用户,付费用户比例约为 4%即 200 万付费用户,估值高达 75 亿美元。而 Netflix 是一家在线影片租赁提供商,有千万级的订户,2011 年网上电影营收超过了苹果,网络电 影销量占据美国用户在线电影总销量的 45%。

结合邹胜龙分享的迅雷云加速的三大制高点,并从增值服务这一核心来考量,Dropbox 和 Netflix 也许真得为迅雷未来的商业提供了模式脚注。 迅雷看看刘丰:后起之秀的垂直视频之路 2013-7-8 10:30:55 导读:乐视网推出超级电视,再次引爆互联网视频话题。几个小时候后,百度旗下视频公司 爱奇艺“火上浇油“, 宣布正式收购 PPS。

接下来, 关于 PPTV 即将被收购的消息也不胫而走。

5 月 7 日,乐视网推出超级电视,再次引爆互联网视频话题。几个小时候后,百度旗下 视频公司爱奇艺“火上浇油“,宣布正式收购 PPS。接下来,关于 PPTV 即将被收购的消息也 不胫而走。

两天前,迅雷看看 CEO 刘丰刚刚忙完《钢铁侠 3》的版权确认工作。尽管早已获悉互 联网视频圈内的这场风暴,当天,他还是召集一些骨干在会议室纵论一番。去年年底,刘丰 接受《环球企业家》采访时认为收购土豆后的优酷江湖老大的地位已定,但现在形势发生了 变化,“爱奇艺收购 PPS 后,弥补了其客户端的短板,以前的定论需要打个问号了。” 也因为这轮行业风暴,刘丰最近常常被问到,“迅雷看看是否会加入并购战?”、 “是否 会向硬件进军,打通产业链?”他的回答直截了当,“我们没有这个必要,迅雷看看有自己的 计划。” 2007 年,迅雷正式上线视频业务,但在近几年急速发展的互联网视频行业,无论从初 始投入还是用户覆盖,位于深圳的迅雷看看只能算后起之秀。在迅雷内部,其直到 2012 年 年底才作为独立品牌运营。刘丰坦诚,2012 年的迅雷看看也只相当于龙头企业 2011 年的 水平,“今年争取将差异缩短至半年。” 在互联网视频行业目前的格局中,既有“富二代”的爱奇艺、腾讯视频和搜狐视频,又有 行业龙头优酷土豆作为后起之秀, 迅雷看看如何在激烈的竞争中寻找自己的市场, 成为刘丰 不得不考虑的问题。

“电影,这个定位我们不会改变。”刘丰表示。犹如电商行业的垂直平台,迅雷看看在综 合性网站笼罩下同样选择了一条垂直视频道路, 深挖细分市场, 寻求差异化。

“采购成本中, 90%用于电影。”刘丰告诉《环球企业家》。如此程度的偏重某一类型的市场定位,在目前 互联网视频企业中可谓独树一帜。围绕电影,迅雷看看计划打造一个包括电影公司、电影院 线、电影导演明星、电影广告客户为一体的封闭式垂直互联网视频模式。

定位电影,反守为攻 2003 年,刘丰作为迅雷第五号员工进入刚刚创立的迅雷,并负责 UI 设计。在之后的 7 年中,其前后负责过设计、销售、会员、行政、人力、财务,甚至公司装修。他自嘲自己是 个“万金油”,但这样的经历也为他日后独立运营迅雷看看奠定了基础。 2007 年,带来迅雷销售业绩倍增的刘丰成为集团首位副总裁;2009 年,迅雷创始人邹 胜龙力排众议,启动会员项目,为显示其决心,委派得力干将刘丰领衔;第二年,以优酷土、 豆为代表的视频企业受到资本青睐迅速崛起, 进入互联网视频领域已三年, 却依然不温不火 的迅雷意识到必须做出改变,刘丰再次被委以重任。

与优酷、土豆等视频企业主动进攻不同,迅雷 2007 年进军互联网视频实则顺势而为, 刘丰称之为“防御战”。“当时在线视频的用户增长很快,直接导致下载需求下滑,如何留住用 户成为当务之急。

”从下载延伸至在线视频, 彼时对于迅雷似乎顺理成章。

迅雷也考虑过 UGC 的短视频模式, 但基于迅雷下载业务积累的数据分析, 最终选择了与主营业务相匹配的长视 频电影。“下载的用户偏向电影,为保用户,必须提供符合他们需求的内容。”刘丰表示。从 一开始,自下载母体分离出来的迅雷看看就选择了垂直视频道路。从日后行业的发展看,迅 雷这一防守型的选择却为其在互联网视频混战中寻求差异化打下了基础。

2010 年 11 月份,刘丰到迅雷看看走马上任,开始转守为攻。邹胜龙给他的任务是, 到 2011 年年底,用户必须翻三番。这已接近当年优酷、土豆的日均用户覆盖数据。

上任后的前三个月,刘丰一直处于焦虑状态。“我发现之前以技术为导向的迅雷看看在 互联网视频行业中属于非主流,必须改造 DNA,把它当成一门生意来做。”它亲自跑到北京 组建了 100 多人的编辑团队,回到深圳搭建和重整采购销售团队,同时又要顾及已经开始 的版权大战。

但在互联网视频最重要的三个方面,刘丰则无过多担忧。当时迅雷是仅次于 QQ 的国 内第二大客户端,覆盖 4 亿多用户,因高度的用户重合度(电影用户),其成为迅雷看看流量 的主要来源。2011 年年底,刘丰超额完成邹胜龙交给的任务,目前看看的门户加客户端日 均覆盖用户已达 4000 万。根据艾瑞数据显示,成为宽频影视门户第一名。

刘丰接手视频业务之时, 正值版权战争开打。

但在这场混战中, 迅雷看看似乎显得保守。

刘丰认为,当时优酷、土豆等企业都无盈利能力,必须通过砸钱购买更多的版权,吸引更多 的用户, 通过流量变现保证资金的正常流动乃至盈利, 其模式决定了必须以此方式“赌”未来。

“他们只有这一条路, 我们则不一样,有稳定的流量, 并且会员业务已经成熟, 我们不缺钱, 无需如此激进。”他当时并无过大的资金和盈利压力,但目前,其购片预算与同业已相差无 几,每年 5 亿元左右。

在盈利模式设计上,视频广告模式已经成型,刘丰要做的也只是顺势而为。同时,其还 打通了迅雷会员系统,用户收费模式成为补充。2012 年,刘丰将主要精力放在销售方面, 虽然其并未透露去年的业绩数据,但据其市场部称,迅雷看看早已实现盈亏平衡。 定位与基础设施、 制度设计的就绪, 让刘丰有更多精力于电影市场深耕。

联手华谊兄弟、 光线影业、保利博纳等十几家一线电影内容提供商进军数字发行,联合电影院线共同推广, 同时寻求电影广告客户合作。

刘丰和他的营销团队, 通过对市场的深度调研, 结合自身产品, 将电影 VOD 的营销机会从网络首播的 30 天热门期,延长到上映宣传前的 30 天,多了两个 月的营销机会和广告空间。2012 年,迅雷看看独家采购国内院线 95%的大片,50%独家垄 断,同时引进 300 多部海外大片。相比综合类视频网站,迅雷看看的定位更加精准,避免 了正面竞争。

邹胜龙评价刘丰:“越来越像一个生意人了。” “ 四不”原则,技术开道 当刘丰带领迅雷看看进入市场主流后, 外界又在发生新的变化。

腾讯视频入股华谊兄弟 切入上游,爱奇艺并购 PPS 融合网页与客户端,乐视则推出超级电视向下游延伸。但刘丰 告诉自己,“要耐得住寂寞。”他实行“四不”原则:不参与并购、不投资影视公司、不做自制 剧、不出品硬件。

刘丰分析过近几年被收购的几家视频公司, 得出的结论是, 大部分是在资金链出现问题 时选择卖掉。而迅雷看看不存在此类问题,有充足的现金流,并且广告模式也在不断成熟, “完全没必要把自己嫁出去。”刘丰笑言。

作为后来者的最大优势之一在于避免先驱者的弯路。

在版权高企之时, 一些视频网站开 始自制内容。但刘丰反问记者,“现在你能说出的自制剧有几个?”他认为,对于互联网视频 播放平台来说, 这是一个性价比极低, 失败率极高的选择。

而对于投资影视公司和硬件出品, 刘丰则坦承,这不是迅雷看看的强项,“不懂就先不做。” 在同业攻城略池之时,“保守”的迅雷看看则选择了技术与合作两项工具进行精耕细作。

作为垂直视频网站,刘丰希望将电影这一品类做到极致,即高清和超高清。2011 年,迅雷 看看在全站首次打出 720P 内容, 从而带动整个行业清晰度提升。

随后, 其再次升级至 1080P, “目前大部分视频网站还是 720P,包括优酷土豆。” 但高清带来的是带宽成本的提升, 不过这对于对技术近乎痴迷的迅雷看看团队来说, 并 不是问题。去年年中,迅雷看看联合北大计算机所研发出 H.265 视频编码技术,今年 3 月 底,首家上线该标准视频。这意味着同样的带宽,清晰度可提高 30%-50%,或者在同样清 晰度的情况下,带宽节省可 30%-50%。

更关键的是,高清让迅雷看看继“误打误撞”选择电影而避免与综合类视频巨头直接正面 竞争后,再次与市场不谋而合。刘丰将未来几年视为互联网视频多终端时代,迅雷看看尽管 不涉足电视等硬件,但他对于乐视推出的超级电视和小米盒子相当看好。“移动端早已开始 争夺,今年客厅将成为各大公司争夺的焦点。” 在刘丰的计划里,无论是直接植入电视机,还是通过小米盒子传输,超高清的迅雷看看 必将占据屏幕的一角。“大屏幕观影,清晰度是用户很重要的考虑因素,加上电视缺乏电影 频道,专注高清电影的我们的优势就凸显出来了。” 在这轮多终端争夺中,刘丰选择与硬件厂商合作。目前,其与小米已开始谈判,并已在 康佳、创维等电视机中植入迅雷看看 APP。 迅雷成长史:爱奔跑的孩子不寂寞 2013-7-18 14:09:02 导读:从 2005 年开始,我电脑里面有三个软件是必装的 QQ、迅雷、杀毒软件。QQ 和杀 毒软件不多说了,迅雷却是标准的“新宠”,因为在这之前,我一直是网际快车和影音传送带 的用户。

从 2005 年开始,我电脑里面有三个软件是必装的 QQ、迅雷、杀毒软件。QQ 和杀毒软件 不多说了, 迅雷却是标准的“新宠”, 因为在这之前, 我一直是网际快车和影音传送带的用户。

凭借 P2SP 技术异军突起 迅雷之所以能从半路上杀出来,是因为它的 P2SP 加速能力。早期的下载工具都是单 线程的,后来网际快车发展出多线程和断点续传,吸引了大量用户。但随着各大下载网站都 开始限制连接数,普通的多线程下载工具渐渐失去了优势。

这个时候,拥有 P2SP 的迅雷开始映入大家的眼帘。这个工具不但可以从原站点下载 数据,还能自动去搜索其他站点上相同的文件,经过算法匹配,将同一个文件分成几部分, 分别从多个站点下载。

这样不但绕过了各大下载网站的连接数限制, 还把多线程下载发挥到 了极致。

按照迅雷当时官方的说法

迅雷使用的多资源超线程技术基于网格原理, 能够将网络上 存在的服务器和计算机资源进行有效的整合, 构成独特的迅雷网络, 通过迅雷网络各种数据 文件能够以最快的速度进行传递。

多资源超线程技术还具有互联网下载负载均衡功能, 在不 降低用户体验的前提下,迅雷网络可以对服务器资源进行均衡,有效降低了服务器负载。 服务端的负载是均衡了, 用户的磁盘可就受累了, 很多人都在网上发帖询问迅雷频繁读 写硬盘是否会对磁盘造成损害等等。迅雷对此做了两个事情,第一是继续改进缓存技术,第 二是给大家解释了现代硬盘在并发读写时候的工作原理。

这类技术上的小事让迅雷在之后的工作中越来越多的融入了用户需求, 可也触动了传统 下载网站的利益。

记得在当时, 曾经有包括华军软件园等知名下载网站发起过声讨迅雷的活动, 由于迅雷 的 P2SP 下载技术,使得很多网站在没有对其授权的情况下,被爬走数据,俗称“盗链”。

迅雷创始人之一程浩在提起这个事情的时候,委婉的表示:一个新兴企业的崛起,对整 个产业链会带来一些意想不到的利益冲突,而如何平衡各方面的利益,达到双赢或者多赢, 则需要本着利益共享的心态,把上下游的相关的合作伙伴都“拐”进来,不要想着独吞整个产 业链的所有价值,那是危险、鲁莽和不现实的。

兼容三大 P2P 跃升霸主 说来也有意思,迅雷最早的时候没打算支持 P2P。

所以 BT 和电驴这类 P2P 阵营和迅雷、快车长期以来都相安无事,互为补充。

可技术潮流不可阻挡,用户需求也在逼迫迅雷做出变化。2007 年,迅雷突然发力,在 第 5 个版本开始陆续对 Torrent、ED2K、Magnet 这三种协议进行兼容,成功进军 P2P 领 域,扩大其下载帝国的版图。

以往下载 Torrent 需要安装 BiTorrent 或?Torrent,下载 ED2K 需要安装 eMule,但迅 雷将 P2SP 和 P2P 兼容后,很多国内用户便开始慢慢告别了上述几种软件。

其中,在 eMule 协议加入的那个测试版发出时,由于疑似出现对其他客户端封锁上传 或者只上传很少一部分的搜刮式吸血情况,遭到国内部分电驴爱好者的强烈抵制。

不过很快迅雷公司便发表声明回应此事,并且在支持 eMule 的正式版中使用了增强共 享机制。可以允许用户真正地共享电骡资源。遵循了 eMule 社区的共享规则。

离线云加速,走进云端 在经过了 PS2P 和 P2P 的各种整合之后,迅雷渐渐摸索到了新的发展方向,同样也是 迅雷重要的盈利方式:“离线”。 刚开始大家对于“离线下载”还比较陌生,但经历过长时间挂着 BT 等源的用户,对其体 会可能要深一些。很多比较老、比较稀缺的资源都不是在短时间就能下完的,更况且有些高 清电影的个头动辄十多个 G。

面对这样的情况,迅雷的做法是,你递交请求之后,我用我的高速服务器帮你下载。然 后你再用 FTP 或 HTTP 的方式从我的高速服务器上拖回去。

在云端积累了海量资源之后,迅雷又通过大数据原则判断用户使用习惯,结合 Smart CDN 技术为网民提供热门资源的云加速服务,减少了生僻资源占用服务器带宽的现象。

这样一来,P2P 与 PS2P 的优势结合到了一起,迅雷飞快的迸发了第二春。而为了使 用离线下载功能而购买迅雷会员的数量, 也大幅攀升。

迅雷也因此成为国内屈指可数的盈利 方式清晰、有效的云服务提供商之一。

不惧挑战奔向未来 网上有朋友做比喻,说腾讯圈到的是小区和居民。迅雷圈到的是一条小路,以及上面行 色匆匆的路人。

而我认为,迅雷圈到的应该是仓库和物流中心,其价值并不比小区和居民差。不管他们 是自己不清楚,还是不愿意说,但他们早已经成为国内付费用户最多的“网络存储服务提供 商”。

作为中国惟一一家拥有数据下载、在线视频、本地播放三大视频应用的公司,迅雷完成 了从云到端的一系列建设工作, 并对其传输管道进行了多年的优化工作。

如果要比收费会员 的存储容量,迅雷能给用户 1024 个 T,如果要比活跃用户,迅雷有几亿。如果要比下载速 度,迅雷可以完爆国内外所有下载工具。在强大的客户端技术和云端技术支撑下,只要迅雷 愿意,他们马上就可以变成国内首屈一指的云盘服务商、网络加速服务提供商,找到各种新 的盈利点。况且现在迅雷的手机版也是含苞待放的状态,未来还有很大的提升空间。

说到底,迅雷根本不算屌丝,他是成功的商业实践者,不需要逆袭;迅雷也不寂寞,因 为已经有多个先行者为其指明了道路。他就像《阿甘正传》里的男主人公,在不断奔跑的途 中收获着友谊和尊重…… 迅雷:游移的 4 亿用户帝国 一家技术基因浓厚、用户量巨大的公司,失于商业战略的摇摆 2012-06-08 21:01 自 2011 年 6 月迅雷向 SEC 提交上市申请, 最后在 10 月明确撤回申请, 转眼已快一年过 去了,国内网络视频行业在一年内变化翻天覆地。优酷土豆合并;后起之秀爱奇艺、搜狐视 频仰仗资本流量雄厚的大股东与母公司奋力上位;乐视网与新浪视频、合润传媒联盟招商; 搜狐腾讯爱奇艺联合采购??这些视频业大事件里面, 都没有昔日堪与优酷土豆分庭抗礼的 迅雷的身影与声音。

而它一年前欲 IPO 时,它向资本市场卖的概念可是一家来自中国的视频公司。 无力再投入视频大战 IPO 失利后, 对迅雷来说头等大事是保护好已然受损的元气。

首要的元气, 就是 “现金” 。

今年年初,迅雷创始人兼 CEO 邹胜龙还在媒体前称,迅雷 2012 年购买版权的投入将在 2011 年 7 个亿的基础上增加 50%到 100%,即 10 到 15 亿元。但这一说法在业内人士看来“太多不 可能”,仅是一种姿态上的表示。首先,即使在行业内购买版权最为激烈的 2011 年,迅雷 也没有烧过这么多钱,另外,行业内竞争者数量的降低,也使得哄抬版权价格失去了土壤。

最重要的,迅雷哪里拿得出这么多钱? 看以下这个表: 如图, 2010 年, 迅雷年收入 4278 万美元, 2010 年 Q1 是 775 万美元, 2011 年 Q1 是 1536 万美元。

保守估算,2011 年全年收入= Q1*4=6144 万美元。如果以 2010 年 Q1 的收入占全年比例 (18%)来算,2011 年迅雷全年收入为 Q1/18%=8473 万美元。这是收入毛估。

现金:据迅雷去年披露,截至 2011 年 3 月 31 日,其现金及现金等价物共计 1.33 亿元人民 币(2055.9 万美元)。

迅雷去年 7 月份起初宁肯融资缩水一半也要上、 想拿到 1 亿美元出头的现金, 可知迅雷 要靠这 1 亿美金来支撑 2012 年的扩张。现在这笔钱没拿到,仅靠不到 1 亿美金的营收以及 1 亿元人民币现金,是完全无力支撑邹胜龙声称的 10-15 亿元视频投入的。 视频广告不再是收入重点 更有迹象表明, 迅雷收入来源已从它曾经视为转型方向、 “未来重中之重” (邹胜龙 2010 年语)的视频广告转移,去寻求会员收入。

根据 2010 年的财报,迅雷的三块收入来源:视频、收费会员、游戏及其他,视频广告贡献 了 51%,而会员收入占 23%,而在 2011 年 11 月,迅雷 CMO Billy 接受访谈时却说,“迅雷 视频目前占整个公司相当于 1/3 的收入,视频收入在迅雷来讲不是最大的收入,会员收入 是最大的收入。” 相关业内人士认为,阻碍迅雷在视频广告收入上增长的原因,一是如上文所说,IPO 遇 阻后,迅雷不得不减少在视频领域里的投入、回避激烈竞争,二是迅雷品牌始终没有转型为 能让主流品牌广告商认同的品牌。

“同样的广告位置,放在不同的网站上,价钱就不一样,因为网站的品牌不一样,”业 内人士分析:1、各家“富二代”视频公司有着母公司或在股东天然的品牌优势和广告主资 源,而迅雷品牌形象此前与盗版问题联系,品牌广告自不喜允;2、优酷土豆合并成为无可 争议的视频第一品牌, 加强马太效应; 3、 马太效应还催生了更强大的品牌对手, 搜狐视频, 腾讯和爱奇艺宣布成立采购联盟??在视频行业慢慢通过合并、 结盟的方式向寡头方向前进 的时候,本来就是转型而来的迅雷显得形单影只。

我们现在无法了解会员收入成为最大收入更多是因为视频广告的量减了呢, 还是会员收 入的确增长很快。但值得注意一点的是,迅雷放弃广告转而向会员收入发力,难免损伤大量 免费会员的体验,这是迅雷在用户体验上的隐忧。虎嗅网友“俄语人老罗”在给我们的投稿 里写道: 迅雷随着版本的更新变得越来越庞大复杂,使得太多的功能对于普通用户而言几乎都没有用到,它们的加入除了增加使用难度 之外, 别无它用, 后来迅雷出了个 vip 下载是快了, 但毕竟只有 300 万用户, 50 多兆的迅雷和不到 1 兆的 utorrent 下载效果差不多。 为了 300 万付费用户,得罪了 3 亿免费用户。 大概在 5 年前, 迅雷开始初涉在线视频, 后来也明确把视频广告设为收入模式最重要一 部分,但现在却在悄然撤出,又转回去向几亿用户寻求收入。不能不说,这是迅雷 10 年历 史中的“又一次”游移。 携几亿用户量的战略游移 迅雷,直到今天还拥有让无数公司眼羡的巨大用户量。

据今年 1 月初,迅雷 CMO 提供的数据,迅雷目前的下载占有率份额达 89%,每日用户数 将近两亿,累计用户四亿左右,每日装机用户数接近两百万,包括迅雷看看在内的付费会员 数达 275 万。

但是,如何将用户量转化为收入与商业模式,却是迅雷两位技术出身的创始人(邹胜龙 与程浩)在迅雷建立 10 年历史中,从未回答好的问题。

我们来简单回顾一下迅雷的战略摇摆。

在 2003、2004 年的下载软件时期,迅雷最初的主要广告形式是迅雷下载工具上推出横 幅和弹窗广告——2007 年推出迅雷看看,将广告重点转移至在线视频网站——2008 年,迅 雷高调进军网游,并成立了网游研发中心,计划 2 年投入 1 亿元,覆盖休闲游戏到大型网游 ——2009 年 7 月,迅雷在线与迅雷看看整合为如今的迅雷看看在线视频网站 xunlei.com, 并推出播放器客户端,融入社交元素,声称与狗狗搜索、迅雷下载构成从视频的搜索、获取 到播放的完整服务链,其收入形式为视频广告——当年,迅雷开发出离线下载等功能,并开 启会员收费模式,进军云视频——2012 年,又做社交平台,即类似 Pinterest 的社交分享 社区迅雷方舟。

几乎每一年,迅雷都在结合网络界当下热点(即上文标红的字眼)进行某个新方向上的 探索,且每次探索所倚赖的技术,迅雷几乎都能领业界之先。但技术能解决产品的使用性问 题,却解决不了迅雷的商业定位与模式问题。直到最近推出的新客户端“迅雷大全”,它还 是继承了迅雷一贯风格,技术上有创新,但看不到对迅雷多年资源的商业整合力——身为 迅雷大全,下载资源不可用迅雷工具下载,播放记录不支持离线同步,迅雷大全也没有加入 迅雷帐号登录的功能。跟迅雷其他产品完全脱节。

IT 观察者林军在迅雷上市失利后曾撰文认为, 迅雷一大问题在于, 始终不能清晰地描述 自己的愿景与定位。 对用户来说,迅雷是提供优质下载服务的一家公司;对员工来说,迅雷是占据互联网足够多流量和资源的一家公司;对资本市场 来说,它是一家提供视频服务的公司。这种看上去差不多,其实有着巨大差别的相互认知,让迅雷的管理层们很纠结,他们也不知道应 该如何把自己讲清楚,这造成了迅雷被低估。这种落差让员工有着过山车式的外部认同感,有时会觉得自己很值钱,有时则会觉得不那 么荣光,这加速了人员的不必要流动。 因为讲不清楚,也造成了对内部资源的一些内耗式争夺,特别是包括创始人在内的迅雷高管之间,发生了一些争论和非善意的 PK。 迅雷技术好,但迅雷缺一个桑德伯格 迅雷高层曾自豪说,“迅雷 1200 个员工里面 70%都是工程师,我们完全是用技术做市 场差异化”,但这种“市场差异化”没能转化为商业领先性。

技术出身的邹胜龙从来强烈需要“技术”来增加自己的安全感,此前据媒体报道,他说过, “回过头来,你还得重视产品和技术,如果没有产品和技术,你管理再好有什么用呢? 他认为一个公司如果没有自己的核心技术,会有巨大的风险。” 技术是重要,但迅雷早都需要一个像 Facebook 桑德伯格那样的人物,却没有。

在去年的路演中,邹胜龙曾说, “迅雷云服务目前正处于高速增长期,增长率达 84%, 并将成为未来最为重要的营收增长点。

” (2010 年时,他还说视频广告是未来收入的重中之 重)其高层声称,2012 年,其将在技术上走向云储存、云转播的云视频概念。

这又是一个不错的概念。

但上市暂时失利后, 迅雷显然无力像它曾经表示过的那样对云 服务进行雄心勃勃的投入。(起码服务器是一笔大开支) 迅雷高层又表示, 只要不断为用户体验升级, 迅雷就能在移动互联网时代继续积攒用户, 未来两三年内发展到 10 亿用户也不是问题。

(但那又如何?) 资本短缺问题、庞大用户量的商业转化问题,都根源于迅雷还是没有一插到底地决定 自己要做什么。

在下一波资本市场向好之前,迅雷需要回答好这个问题。 邹胜龙:迅雷十年反思 2012 年 12 月 14 日 08:53 这家在下载市场有着绝对垄断地位、 并一度被视为继百度、 腾讯之后最有可能成为巨头 的企业,迎来了它的第一个 10 年成人礼。下一个 10 年,拥有海量用户、但在商业上被束住 手脚的迅雷,又该如何破局“比上不足、比下有余”的现实尴尬?在这个时间节点上,其掌 门人邹胜龙,有着怎样的反思和感悟? 人生,没有边界 我常常问自己,如果当初不创立迅雷,现在的我是怎样的模样?时间往往经不起追问, 2012 年,迅雷正好 10 年,对于一个孩子而言,或是上小学四年级的时候,正智慧开启、思 辨形成,他或许褪去了萌动期的青涩与无知,需要给自己一个可以预想的规划和未来。10 年前,我三十而立,10 年后,我已四十不惑。虽然时间的历练将自己蜕变为一个公司管理 者,所谓的见识增多、视野渐宽,但心中之惑却与日俱增,未见消停。 我出生在安徽淮南,那是一个在典故中“淮南生橘,淮北生枳”的美丽之地。我的父亲 是一名发明家,他和蔼而不善言辞,却在我眼中近乎“天才”。他拿过很多国际大奖,从一 名普通工人进入中科大做空间站方面的研究, 父亲的专研精神和执着意志给了我很大的影响, 所以从骨子里,我流淌着务实的技术工作者的基因,经年过去,这种情结始终萦绕心间。 我的父亲后来在深圳科技园创办了自己的公司, 我由此在深圳读完了高中。

后来我以交 换生的方式申请到了出国的机会,那时是 1992 年,我 20 岁。 我在美国威斯康星州立大学麦迪逊分校读完了本科, 最开始念的是经济, 后来转向了计 算机。我一直认为只有技术才能改变世界,一度让我最欣赏的两家公司是微软和苹果。1997 年年底,我在美国杜克大学拿到了计算机科学硕士的学位,也就是在这里,我认识了小我 3 岁的技术天才程浩,日后他和我成为迅雷最早的创始人之一。 坦陈地说,对于人生,一段时间内我并没有太长远的规划。1999 年大学毕业后,我在 北卡找到一份软件工程师方面的工作,满脑子里想得更多的是绿卡、按揭买房、买车之类的 事情。 后来我应朋友之约到了硅谷, 那里宜人的气候和柔软的加州阳光一下子吸引了我。

这里 很多人即使是“屌丝”,却都梦想着改变世界。我服务的第一家公司的隔壁,他们在二楼放 置巨大的投影仪,把最近主推的关键词投放到路面上,而这往往引得路人不断驻足。这家很 有创意的公司而后就是大名鼎鼎的 google。 硅谷无疑是个创业天堂, 几乎每个人都会倒腾几个小公司。

在这里的华人留学生勤奋而 专研,他们而后大多成为了国内互联网领域的佼佼者。比如徐勇,他曾经卖车给我的一个朋 友,我们得以认识,日后他成为了百度[微博]的联合创始人。还有李彦宏,他是我在硅谷中 国工程师协会里认识的, 比较少语的一个人, 我们曾经在一个小饭馆里探讨怎样绕过门户网 站直接向用户提供服务的商业模式问题。 我一度认为安心做个优秀的工程师便是人生的全部, 但那些认识的朋友却陆续回国, 他 们在国内的巨大成功给当时胸无大志的我无疑是一种生动的刺激。于是在 2003 年初,我和 程浩决定回国创业,并各自用 5 万块钱在深圳成立了自己的公司。 那时对于创业充满忐忑和惴惴不安, 嘴上对着投资人, 用并不太专业的商业术语给风险 投资机构画了一个“大饼”,说我们要做中国最大的互联网数字发行的平台。心里暗想,拿 到投资后,当公司做到一个亿的时候,可以被“大公司”联想收购该多好。 如果我现在是一个投资人的话,有人来给我讲故事“画大饼”的时候,我对他要做的这 件事,也许并不会特别相信他的描绘。当然,我最需要看到的是他的精神和理想,我觉得我 要投的这个人,是需要有理想的,这个是非常重要的。 所以人生有时是没有边界、 没有设计、 没有预演的, 如果投资人当初较真地拒绝了我们, 反过来,是否还会有迅雷的存在?而有些“小我境界”的我是否已经放弃创业这条道路?假 设终归只是假设。

理想主义的落地 和所有激情满怀的创业者一样,“理想”往往是创业者初期自欺的嘴上标签。 坦陈地说,下载工具并不是我们的第一个方向。我们最初想做一个分布式的存入系统, 以满足大容量邮箱的需要, 有点类似于现在的 Gmail, 但那时候一般邮箱的容量都不是很大, 做分布式存入系统的市场还不够成熟。互联网主要应用于搜索、门户、IM(即时通讯)、下载 软件四个领域。除了下载软件领域没有杀手级的运营商外,其他三个领域都有“霸主”,像 搜索领域有谷歌[微博]、百度,门户领域有新浪、搜狐,IM 领域有 QQ、MSN 等。 于是我们才将下载锁定为要做的东西。

2003 年 8 月, 我们研发的第一款下载软件出生, 但是感觉太差,没有推广。2004 年 1 月,迅雷 2 出世,每天新安装用户不到 400 个。 我们认为基本没戏了,哪知三四个月的推广后,迅雷用户开始飙升,每天以数千计的用 户增长。 回过头来看, 我们一致认为是 “P2P 技术”发挥了关键作用。

那段时间, 我们以为离 “改 变人类”的梦想已经为时不远,创业者的轻狂与虚荣开始在心头膨胀,每天我们的同仁们都 会拿着笔和纸写写画画,做一件特别无趣却又特别满足的事情,计算迅雷的下载速度,为人 类节省的时间数,最终得出的结果是每天可为人类节约 2000 年。 到了 2008 年的时候,我们才觉得之前所做的种种“规划”,是多么的简单和幼稚。那 个时候公司已经初具规模,对于公司要被谁收购、多少钱,自己能在这个里边赚多少,已经 没有了当初的兴致。反倒觉得自己给投资人做的这个前景的描绘,开始越来越靠谱。其次, 反观同行们,他们或深耕、或尝试,已经开始赚钱,这给了我们一定的压力,而我们的理想 总不能永远飘在天上。 于是,一切都开始变得实际。我们挂在嘴边的,不再是“改变人类”的大而空的口号, 更多的开始谈论商业模式。那个时候,自己也开始了转变,开始从一个纯粹技术背景的创业 者,转而到从产业运营者的角度去看待整个公司的发展。于是开始从“小我”的状态脱离, 觉得应该为这个行业和社会做点有意义的事情。 互联网有他的定语:freenet。意思是互联网是开放的,因为它的开放,带来了空间, 让人们能够在网上获取内容的自由度,这是互联网有生命力的一个重要原因。因此,我曾经 对互联网的理解是,不能在网上架设太多障碍和制约,否则就不会有开放和自由的环境。互 联网企业存在的价值,就在于能够帮助人们实现这样的自由。 但前提是, 互联网企业又靠什么来支撑它的存在?所以归根结底, 每个互联网企业都需 要一个商业模式。创业一段时间后,我才想明白这个道理。

关于价值与贡献 于是我们开始为企业规划一条可以赚钱同时又体现“迅雷价值”的道路。 在创业前后的时间内,我和同仁们有过无数次探讨,大家的结论是,数字发行必将成为 未来互联网的重要方向。数字发行不外乎包括以下几个方面:软件、视频、音乐、文学,创 业时,我们就是这样给投资人画了这样一个“饼”,并获得青睐。更重要的问题是,当投资 人真的把钱给你的时候,如何来实现这样一个目标? 在反反复复的推敲后,我们将互联网视频定为迅雷庞大数据库下的一个垂直应用产品, 于是迅雷看看诞生了。 网络视频无疑符合我的某些理念,在我的观点中,互联网的价值观是开放的,任何一个 互联网产品,必须首先符合人类的基本道义并且对社会进步有所推动。那时候和大家讨论, 对象有传统做发行的发行公司,有内容的权利人,我们讲的观点,首先一定要网络正版的推 动和收费这两件事儿不能划等号, 划了等号其实就是给用户画了一个非常大的牢笼, 丢了用 户后,互联网就没有了,所以后面的故事都会 game over。 所以我们这些做互联网的人,第一要做到的是,使发行的基本环境变好,这里面包括技 术性环境,比如:支付、内容运营与维护、产品用户的互动,也包括商业模式的优化以及内 容的模式环境等。 于是在这样一个特定的环境之下,我们首先推动版权交易市场。骄傲的是,迅雷做得最 早,远在 2007 年的时候,我们开始跟主流的 40、50 家内容发行公司进行对接,并以“保底 +分成”的方式展开合作。为了体现我们推动行业发展的诚意,我记得,不爱声张的我们还 煞有介事地在人民大会堂搞了一个仪式。2009 年后,随着国际资本市场对互联网视频业务 有了清晰的认识, 而后大量的热钱开始涌入到这个市场, 直接导致的结果是版权价格一路飞 涨,两年之内飙升数十倍,互联网视频演变成了一场烧钱的游戏。结果大量的视频公司死掉 了。 但至少我觉得我们这些公司,不光是迅雷,在 2009 年做的协同努力,把互联网一些内 容,比较多的集中的音乐、影视,推向了正版化道路,这也可视为是对行业的一大贡献。 所以,现在拿迅雷的版权问题说事我觉得是个伪命题。迅雷只是一个提供下载的工具, 就好比修了一条高速公路, 有人沿着高速公路去摘了别人的桔子, 只能说摘桔子的人存在道 德问题,相反,你不能指责高速公路该不该修的问题。事实上,我们一直致力于正版内容的 推动,我们每年都会花几亿元人民币购买视频版权,同样也为高额的版权费用不堪其扰。迄 今我们的投入和产出远远不成正比, 甚至包括我在内的同行都认为, 现阶段依靠视频广告来 获取大量收入并不现实,但“仅为了赚钱”和“积极推动”其实是需要分开理解的事情。 曾经的错过与追赶 我一直认为,自己性格里有执拗和矜持的一面。对感兴趣的事情,我愿意花很多时间和 精力去尝试,相反,对自己不太愿意的事情,我骨子里会抗拒、会消极,甚至会排斥。作为 一个企业领导者,有时你需要兼具多种面孔和身份,细细想来,我有时太过直率。 创业的时候,我的愿望是,到了 35 岁的时候退休,然后去周游世界;真到了 35 岁的时 候, 才发现退休根本就是奢望, 于是又给自己规划 40 岁时退休。

如今 40 岁又到来了, 相反, 我已经两鬓斑白,未老先衰。于是我又给自己定了个 45 岁的门槛。 我不断地在找这样的平衡点,有时我也会想,迅雷错过的那些机会和节点,是否真的与 我的性格有着某种微妙的关联? 在游戏这件事情上,就让我有过一些反思和思考。 2006 年前后,互联网游戏市场开始爆发,当中最为典型的代表当属盛大。我们的董事 会非常有远见,他们拿出了一份详尽的报告,并证明互联网业态将会有大量的细分,并建议 我们似乎可以考虑转做游戏。 客观地说,我认可董事会的建议,但我并未完全接受“转型”的观念。游戏公司当年最 成功是盛大、网易这样的公司,互联网是个寡头市场,任何一个垂直领域里面,你一定要做 到前三名才有意义。

但是前三名里面, 只有第一名才能赚很多很多的钱, 非常非常有影响力, 第二、三名虽然能活着,但一定会比较难受。那个时候盛大已经做得很大了,我们或许怎么 也做不过盛大。 当时我想的是,把迅雷做成一个用户平台,再在平台上实施垂直应用,这个时候做游戏 显然有些违背我的初衷,于是内心里有些抗拒,迅雷怎么可以成为一家游戏公司呢? 然而这样的纠结后来被证明理解上存在偏差, 之后我们看到了腾讯的壮大。

依靠用户的 平台,腾讯开发出了多款游戏,很快在互联网脱颖而出,甚至一举超过了盛大,而在评价腾 讯的时候,用户并没有将其视为一家“游戏公司”。这件事情给了我们很大的启发,我们分 析,为什么腾讯做游戏能做得大,当然除了他自己的游戏本身,它还有一个很重要的原因, 就是它拥有一个庞大用户的会员付费平台, 可以在会员平台上实施垂直应用, 其实迅雷完全 是可以这样去做的。 所以在 2009 年,我们朝着两条线开始走了,一条线的团队去做游戏,一条线的团队去 做会员,我们从来就没想做一个独立的游戏公司,我希望这两条线有一天能产生交集。 但这是需要积累的。腾讯其实从 2000 年就开始做会员,但直到 2006 年,会员才刚刚过 100 万。

也就是说, 很长时间内, 腾讯会员都是这样平滑地增长的; 但是 2006 年到 2009 年, 腾讯付费会员却从 120 万猛增到 1200 万,从 2009 年到现在又超过 2000 万。 略感欣慰的是,经过近 3 年以来的培育,到今年年底我们的会员将达到 400 万,我们也 最终确立了“付费会员+网络广告”的商业模式。现今,数百万的付费会员支撑着迅雷的下 载、游戏以及视频业务,对公司收入的贡献已经超过了半壁江山。我们的目标是,在未来的 两三年内,付费会员用户突破 1000 万。但有些遗憾的是,我们错过了最好的时间节点。 IPO 得失 我对迅雷的理解是, 我们是一家有着南方企业特点的公司, 我们不善于去宣传和包装自 己,爱做而不爱说。 比如,在 2007 年的时候,我们曾经花费了大量的精力投入到电视机上“嵌入式迅雷” 产品的开发。我们为此组建了一个 200 多人的团队,并将行军床都搬到了办公室里。这一切 都是在公众看不见的视野内进行, 并且搞了 3 年。

但这个项目最终因为市场不成熟以及其他 原因, 导致最终流产, 3 年的辛苦以及上亿元的投入最终付之东流。

这件事给我的震动很大, 互联网行业通常讲究 “先入为主” 、 “先发制人” , 在 “先” 与 “后” 之间, 我宁愿选择 “后” 一点,但往往有时“后”一点,则另外的风险又不期而至,所以这是一个很难权衡的问题。 以 IPO 为例。2009 年起,迅雷便实现了赢利,到了 2010 年,我们的净利润达到了 847 万美元。即便不上市,迅雷也能活下去。也正因为抱着这种思想,我们对 IPO 的期望很高, 并且时间节点一再拖后,认为自己和那些需要上市输血的企业有所区别。 在华尔街路演的时候,我们的团队被投资人称为近 20 多个来美国上市路演团队里表现 最强的团队, 他们对我们的评价为, 这是一家以技术见长的互联网公司。

这让我们很是振奋。 但我们恰恰不善于“讲故事”和包装,同时还抱着一种“稳若泰山”的心理,我们比别 人更优秀,如果资本市场不识货,相反我倒不干。2011 年初 IPO 的时候,起初我们获得了 资本市场 15 亿~20 亿美元的估值。当年 3 月份,奇虎 360 上市,这更加坚定了我们“上市 将获得优异表现”的决心。 按照原定的计划,我们应该在 2011 年 4 月份成功 IPO。但问题就出在这里,过高的心 理预期以及对细节的过分追究,我们希望更加完善财务上的一些繁文絮节,于是我们的 IPO 节奏在不慌不忙中被拖慢了。 但恰恰就在这个阶段,东南融通财务丑闻爆发、支付宝[微博]VIE 事件引发诚信危机, 美国投资者对中概股的信心受到巨大打击。

尽管我们一再妥协, 但资本市场给予我们的融资 额度一再降低,完全击穿底线。 事实上,这个时候,我已经拿到了迅雷当年第二季度的营收数据,数据上的各项指标都 很好。我的营收数据这么好,市场给我的钱这么少,心里一下子更不平衡了,在反复思考过 后,我们便决定终止 IPO,再等待机会。但时至今日,市场虽有所回暖,但离我们的心理预 期仍然有一定的差距。 但恰恰市场不会听你太多的解释,为什么迅雷所谓的优秀,IPO 失败了?反过来,肯定 就是企业自身存在问题。这件事情也让我一直在反思,如果当初我们能稍微不那么犹豫,结 果会不会大相径庭?撇开市场环境的因素,为什么那么多同行就能“很好”地实现在资本市 场的登陆?我们引以为傲的谨慎和“技术型公司”的定位,是否从另一方面来解读,是否要 求太过完美,缺乏点冒险精神和开拓精神? 但是,一切都没有如果。 改变,做自己的对手 IPO 之后这一年,我开始全方位审视我带领的这家公司,并尝试着去做一些改变。以前 我并不这么认为,我固执地认为作为一家技术型公司,将技术做好了才是根本,就好像乔布 斯根本不会去迎合大众的挑剔一样。 但在一个全方位竞争的时代, 或许技术只是企业竞争力的一个重要方面, 但绝不是全部 方面。我们还需要推广、需要包装宣传、需要商业运营,需要一些技术的疯子,也需要一些 能推销产品的狂人。就在前几天,我们举行了迅雷看看有史以来的第一次会员见面日活动。

相比于其他公司类似活动早就做得风生水起,我们的确有点姗姗来迟。而今,迅雷看看的广 告也开始在机场、地铁、户外等地出现。我们虽慢,但不愚钝。尽管对于包括我在内的个人 而言,想要一下子根本性的改变不太现实,但对于企业而言,主动去做一些改变未尝不是一 种新的活法。 我们常常自嘲互联网行业是一个 TMT 行业,这个行业 3、5 年就出现本行业的竞争,10 年一个周期会出现大的行业变革和系统的调整。

一方面要去照顾原有行业的成长, 另一方面 又要去迎接应接不暇的新的行业改变带来的机遇。

比如现在, 移动互联网时代又猝不及防的 到来,这意味着又有一批企业倒下,又有一批企业迎来新生。 其间发生的三件大事深深触动了我。 其一,原来 Google 安卓平台上的应用大小的容量由 50M 的束缚扩展到 4G,这使得 APP 上线时摆脱了文件大小的束缚, 为众多大容量的应用在智能手机上的兴起提供了土壤; 其二, 我了解到,从 2012 年年初开始,苹果 iOS 手机平台上“免费下载+道具收费”的手机游戏所 获得的收入是之前“收费下载应用”模式的 3 倍,这意味着,迅雷在互联网游戏的运营方法 可移植到手机端。其三,二维码的兴起,成为连接互联网和移动互联网的桥梁。 我们在 PC 互联网上的用户覆盖率已达到 73%,已接近瓶颈,如果未来在无线互联网上 找不到一个落脚点, 迅雷则又将错过这一轮的大势, 那意味着将会是更大的被动甚至是灾难。 我们已经错过了一些机会,所以这一次必须迅速而警惕。今年年底,迅雷的手机客户端 将正式推出,我们会将 PC 端的用户量和数据运营优势延伸至移动端,并通过内置的二维码 功能进行扫描下载,其内容涵盖游戏、视频等多个方面。 10 年既过,光阴荏苒,我们未能成为一家巨头,但我们也从来不是一家小公司。我们 虽不是枝叶参天迎风招展的大树, 但我们也绝不只做顽强生长的灌木。

我们也许有那么一点 点缺失和遗憾, 但时间、 经历、 教训总会历练我们的成熟。

无论是功成名就还是依旧在路上, 都无法改变我们骨子里技术型企业的理想。当你守着一颗有理想的心时,你会发现,最大的 对手,往往不是别人,而是自己。 记者手记 迅雷印象:做事与作势 邹胜龙出场一身便装、笑容亲切,他自称不善于面对媒体,一位副总告诉记者,他实在 太忙, 除了工作就是工作, 而今, 还亲自上阵主抓迅雷的移动互联网产品。

在而后的采访中, 当问到在 “技术工作者” 和 “优秀的企业家” 之间做一个选择时, 他不假思索地选择了前者。 所以,这是一个有着工程师气质的领导者,而采访也没有太多的客套。他对产品的执着 和热爱超过了治理企业本身,在谈到互联网的价值、趋势以及走向的问题时,这个两鬓斑白 的“少壮企业家”顿时有了一种被注入鸡血的兴奋。他不爱装,这在外界看来有时缺乏“技 巧”。 相比于周鸿祎的强势与盛气,马云[微博]的睿智思辨,李彦宏的沉着儒雅,马化腾的内 敛淡定,邹胜龙似乎显得更加的“综合”。对于企业,他称希望按照自己喜欢的方式去做, 也无意去和谁比较。以至于在评选互联网的风云人物的时候,他常常被弱化,尽管迅雷近几 年一直保持着 100%的高速成长,年收入也突破 10 亿元。 所以这是一家善于“做事”的公司。记者采访之时,正值周末上班日,来来往往的员工 有序地到来上班,他们少有激情兴奋的昂扬,安静而温吞。这里几乎没有什么口号标语,也 没有所谓的提炼的企业文化“宗旨”或“核心理念”,一幅挂在墙上的 KT 板,算是解释了 这个企业现阶段所有的目标,上写:“10 亿下载终端——1 千万付费用户——100 亿收益, 用科技、文化打造中国最大的数字发行网络”。 邹胜龙说,当他感到压力很大时,通常都会以走路来排解。很多时候,员工都能看到他 的司机在一旁开车,而他在走路的场景。公司附近有一家水吧,压力巨大的时候,他也会到 里面去坐坐,一坐几个小时,不时地拿起笔和纸写写画画。在公众和员工面前,他少有的好 脾气,哪怕再不爽,他总能忍住。 在这样一个注重眼球经济和自我炒作的年代,邹胜龙没有微博,没有博客,也很少网上 聊天,他自我评价“不够聪明”,而今天所谓的成绩全然在于:勤奋、正直、中庸。他最大 的希望的是周末陪儿子玩,而当记者问到其家庭时,这个温和的男人显露出少有的动容。 既不早一步,也不晚一步,没有波澜壮阔的故事,也没有大开大合的跌宕,迅雷就这样 有些中庸地存在着,并且一过 10 年。 点评 做个等待爆发的慢公司 文/魏武挥,著名互联网专家 互联网里有一个相当出名的慢公司:豆瓣,和很多公司不同,豆瓣一直给人“慢悠悠” 的发展之感, 似乎也不太喜欢赶时髦, 有时候还做一点外人看不太懂的东西(比如阿尔法城)。

豆瓣的用户发展也不快,直到前年和腾讯合作了一把以后,用户量的增长才开始提速。豆瓣 的创始人杨勃也给人一种很沉稳的形象,慢条斯理,也不张扬。 从这个角度出发,其实迅雷有点像豆瓣,走的不是一条快增长的道路。行业内,邹胜龙 也不是一个到处张扬的创始人,一直到 IPO 失败,邹也没想过要怎么去和媒体沟通。这是一 个信奉技术为王、产品说话的人,有着很强的“工程师思维”。 但从这篇访谈中可以看到,邹胜龙的慢,和杨勃的慢其实还是有本质的不同。杨勃是真 心不想快,但邹胜龙显然志不在此。 一个企业, 大致有三个互相紧扣的环

目标、 战略和战术。

目标上, 邹胜龙和杨勃一样, 都有一个很大的梦想, 试图去做一个服务很多人的公司(未必是利润率最高的公司), 战术上, 迅雷和豆瓣也差不多,基本属于慢慢推进产品的数字公司。 但在战略的考虑上,杨勃就是典型的不急不躁,而邹胜龙之所以反思的原因就在于:他 嫌自己慢了,因为企业毕竟 10 年了。 时机这个要命的东西一直在困扰着迅雷。

迅雷有正确的事可以做, 也有正确的人可以去 做,但似乎就是未能在正确的时间点上做。不过,细细究来,时机问题分为两种。其一是不 可测的(或者说超出自己可测范围的),这里面有一定的运气成分,比如迅雷 IPO 事件。但另 外一种,其实是可测的,或者说一种判断。这属于一种战略层面的东西,一般埋头做事就有 可能丧失这种战略判断力:不见树林。 迅雷的 mission(目标)谈不上对不对:做数字发行,然后稍许垂直一点:视频发行。但 mission 并非 strategy(战略)。 Mission 放在那里,你可以一步一步慢慢熬,但 strategy 则要结合客观大势,借势而 为。如果说迅雷有些平庸的话,它就是在目标、战略、战术这三个互相扣连的环节上缺了战 略这一环。 迅雷能不能改变?说难也不难。

按照邹胜龙的说法, 他和他的创业伙伴牢牢地控制着这 家公司,创始人的个性已经决定了这个公司的个性。好在邹胜龙幡然醒悟,意识到了个人性 格对企业的影响以及企业的某些短板,已经开始去做一些积极的改变;消极点的做法是,即 便邹胜龙顺着自己的个性慢慢来,以工程师的姿态对现有 3.7 亿的用户深耕细“磨”,也能 培育出一批数量足量大、粘度高的用户来,毕竟它已经度过了靠风险投资喂奶的阶段。 所以,无论是快还是慢,迅雷都存在极大的爆发机会,从这个意义上出发,做一个等待 爆发的慢公司,其实也没什么不好。

第一篇:迅雷新闻网

商盟学院播报:迅雷市值半年蒸发 30 亿元 搜狐出手收购 56 网 ,“飞猪”可以说是此前被认为最靠谱的一个猜测,只不过最后事与愿违。

4.全国新闻网站将正式推行新闻记者证制度 记者 29 日从国家互联网信息办公室了解到,为加强新闻网站编辑记者队伍 建设,提高队伍整体素质,国家互联网信息办公室和国家新闻出版广电总局今 天联合下发《关于在新闻网站核发新闻记者证的通知》,通知要求,在全国新 闻网站正式推行新闻记者证制度。全国范围内的新闻网站采编人员由此正式纳 入统一管理。

当前,新闻网站已经成为人们获取信息的重要来源,在新闻信息采集、发 布等方面取得重要进展和成效,极大地满足亿万网民对新闻信息的需求,丰富 了人民群众的精神文化生活。国家互联网信息办公室新闻发言人姜军表示,根 据国务院相关授权,国家互联网信息办公室负责全国互联网信息内容管理工 作,并负责监督管理执法。此次联合国家新闻出版广电总局依法有序在新闻网 站推行新闻记者证制度,既是主动适应网络媒体发展趋势,进一步规范互联网 新闻信息服务业的内在必然,也是提高网络编辑记者队伍整体素质、清朗网络 空间的现实要求。

5.一直在走下坡路的人人网,产品和运营一天都没有好起来 据《华尔街日报》报道,人人公司 CEO 陈一舟近期在接受采访时表示,该 公司计划出售其非核心业务,旨在提升盈利能力,同时这家公司也在考虑在美 国和中国香港市场寻找潜在投资机会。

曾几何时,人人网最火的那几年,在 SNS 中,人人网还排的上国内最成功 之一,但是现在我身边的朋友几乎不会再上人人网。

陈一舟是半手接过人人网的,说白了他就是看到 SNS 这个行业好像还挺有 前景,“投机”进了这个领域。而他模仿的 FB 的老大扎克是作为一个创业者一 番热血、一行一行代码打出 FB 的帝国的。但是陈一舟作为一个商人,一个一心 想着赚钱不顾用户体验的公司,怎么能发展好呢? 6.“叫个鸭子”估值超 5000 万 互联网思维做餐饮又火一把 用互联网思维做餐饮,总能获得大关注,之前有黄太吉、雕也牛腩,今年 又冒出来一个“叫个鸭子”。

“叫个鸭子”首家自提门店昨天在北京 CBD 的建外 soho 开张,这家门店里 只有 1 张桌子,意思是“你非要在这里吃也可以,但最好还是外带”。

“叫个鸭子”通过微信和电话卖烤鸭,每天外送时间从 11 点至 24 点,在 自提门店开业前,只在工体附近有厨房。

客服:我们是从工体出发,6 公里是免运费的,每超出一公里会加上 5 元 的运费。我们的鸭子是非传统的秘制烤鸭。

7.迅雷人人影视被点名 你们在全球盗版市场火了 美国电影协会(Motion Picture Association)周一公布了一份全球“知 名”的线上和线下盗版影视内容名单,其中线上盗版最严重的区域位于俄罗 斯、荷兰和新西兰,国内的迅雷、人人影视亦被点名。

此外,盗版最严重的线下盗版电影市场位于巴西、加拿大的多伦多以及中 国。

美国电影协会已经将盗版影视内容线上和线下市场的名单提交给了美国贸 易代表办公室,其中包括一些提供直接下载和流媒体传输的 Cyberlocker 站 点、链接网站、端到端网络和 BitTorrent 门户站点,这些站点都可以让用户非 法访问视频内容。

8.软银斥资 6.27 亿美元建立“印度版”阿里巴巴 10 月 29 日消息,据《路透社》报道,印度电商网站 Snapdeal 周二获得日 本软银 6.27 亿美元投资。

这项交易是印度电商界迄今已来获得数额最大的投资。Snapdeal 的联合创 始人库纳尔·贝尔(Kunal Bahl)经常将“把 Snapdeal 打造成印度的阿里巴巴” 挂在嘴边,而软银此次投资,也是对 Snapdeal 的发展目标和公司策略的认可。

未来,Snapdeal 仍将发展成为一个电商市场,而不是一家零售商。

软银高管称:“此次投资远远不止资金的投入,这更是对 Snapdeal 发展策 略的肯定。” 9.魅族 MX4 Pro 全部硬件参数一览表 确实都是顶级 下个月晚些时候,魅族的压轴大作 MX4 Pro 就要正式发布了,在这之前 GFXBench 终于是曝光了魅族 MX4 Pro 的全部配置,对于那些追求极致性能的发 烧友们确实不会失望了,至于价格或定为 2499 元。

还在抱怨魅族 MX4 的联发科处理器不够给力吗?下面一起来看看 MX4 Pro 的 顶级配置列表吧

处理器:八核三星 Exynos 5 Octa(4 颗 A15+4 颗 A7 的 big.LITTLE 架 构),主频 2.0GHz 图形处理器:ARM Mali-T628 MP6 运行内存:3GB 显示屏:2560*1536,5.5 寸,支持至少 5 点触控 摄像头:后置摄像头 2000 万像素,可拍摄 4K 视频;前置摄像头 500 万像 素,可拍摄 2048*1536 的超清视频 10.2014 胡润慈善榜发布:马云捐 145 亿成首善 朱镕基上榜 福布斯中文网昨日发布了 2014“福布斯中国 400 富豪榜”,在前十大富豪 中,互联网企业家就占据了五席。福布斯亚洲上海分社社长范鲁贤表示,“中 国互联网企业家的财富开始赶超诸如保罗·艾伦、埃里克·施密特、杨致远和 雪莉·桑德伯格等美国科技界的标志人物。” 福布斯中文网昨日发布了 2014“福布斯中国 400 富豪榜”。在这份榜单 上,互联网企业家成为毫无疑问的焦点,他们在前十位中占据五席,“BAT”三 位掌门人阿里巴巴马云、百度李彦宏和腾讯马化腾更是一举独占前三位。而过 去一年间,中国的 10 亿美元富翁人数出现大幅增长,从 2013 年的 168 人增至 今年的 242 人。

成都商报记者注意到,东方希望董事长刘永行和新希望集团董事长刘永好 家族分别以 397.8 亿元和 226.4 亿元的财富,在四川富豪排行榜中排名前两 位,他们在总榜单中则分别位居第 11 位和第 30 位。

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